而电车的痛点，是相比于同级别油车更贵的购买价、更快的价格崩盘速度。

本身ID.3的品质就已经是“合资油车”的标准，而上汽大众还对其推出了ID.Care保值包的服务，三年6折的宽松回购标准，提前锁定三年的拥车成本，从买到卖的环节，在最大程度上挤压了资产流失的速度。

对于消费者来说，买保值的车其实是更理性的选择。2023年的二手车市场呈现出了活跃状态，交易量同比提升了15%，根据行业的进化速度分析，未来几年二手车的交易量将会继续增加，所以说保证一台二手车拥有相对较高的保值率非常重要。

还有新能源销量，4月份的数据为32995辆，同比增长165.2%。虽然三万多台的月销量规模和比亚迪还有相当大的差距，但165.2%的增长速度说明尹同跃所说的“奇瑞新能源不再客气”并不是空穴来风。

再来看吉利。4月份其累计销量为153267辆，同比增长39%，环比增长2%。这也是进入2024年后，吉利汽车连续两个月单月销量在15万辆以上。

单就新能源销量来看，吉利的数据要优于奇瑞。直观表现在4月份其新能源销量（含吉利、领克、极氪）为51428辆，同比增长约75%，环比增长约15%。尤其是豪华智能纯电品牌极氪4月交付16089辆，同比增长约99%，环比增长约24%，再创单月交付历史新高。

再来看吉利出口销量，4月份数据为38151辆，同比增长约75%。就体量上自然是比不上奇瑞，但是同比75%的增长速度也不容小视。

除此之外，多位全球巨头车企或者其在华合资车企也公布了4月份相关销量数据。比如4月上汽大众品牌新能源车型销量突破10000辆，同比增长56%；4月份上汽通用的新能源车型共交付8762辆，同比增长93.1%；一汽丰田4月交付56536辆，前4个月的合计销量为21.3万辆。

透过此能够看出两个信号，一是合资车企在死守自己的基本盘，比如一汽丰田前4个月交付量21.3万辆，而绝大多数合资车企都通过降价优惠来应对市场的瞬息万变。当然，截止笔者发稿之前，除了一汽丰田外，还没看到别的合资车企公布完整的4月份销量数据，可见其当下的处境不乐观。

另外一个信号则是这些全球巨头车企的新能源转型速度，以上汽大众和上汽通用为代表的这两位合资巨头似乎已经找到了转型的感觉，这一点从其秀出的新能源销量数据便能看出来。

有时我们想尽量表现得更神秘一些，但是，当我们在ams杂志中如此描述一个东西：黑色、圆形，有凹槽的轮廓，中间有孔，可以转圈，你马上就会明白我们指的是什么：黑胶唱片。在它诞生75周年之际，我们播放的正是史蒂夫·汪达的《生日快乐》。与贝壳漆唱片相比，黑胶唱片更便宜、更坚固，能够以更慢的速度播放（具有更大存储空间）。它是由彼得·戈德马克（Peter Goldmark）为哥伦比亚广播公司（CBS）开发的。1948年6月28日，哥伦比亚唱片公司将黑胶唱片推向市场。谁能想到，这首张唱片竟然是费利克斯·门德尔松·巴托尔迪的E小调小提琴协奏曲。

在经历了8轨唱片、盒式磁带、CD、迷你光碟等众多所谓的后继者之后，黑胶唱片不但活了下来，而且开始真正腾飞。仅2022年，德国的唱片销量就达到430万张，是电动汽车销量的十倍之多。这种放之四海而皆准的数字对比既然可以让作为气候活动家和社会哲学家的马库斯·索德（Markus Söder）在脱口秀节目中崭露头角，我们也不妨将对比引入到下面两个问题上，并就此展开说说。其一是大众汽车在车型升级后是否已经掌握了制胜法门，其二是欧拉好猫是否会在新车登记排行榜上脱颖而出？

在那个模拟时代，用一些恼人的小把戏引起父母的关注是多么容易啊。只要把Pumuckl的唱片放到爸爸的老式唱片机上，打开最高音量，使用45转而不是33转播放就可以了——这让汉斯·克莱林(Hand Clarin)高亢的嗓音更具穿透力，能够立即引起爸妈的注意。

欧拉好猫已将吸引注意力的任务数字化，并委托给它的驾驶辅助系统。当你还在忙于获得对汽车的第一印象时，比如通过优雅的内饰风格或表面细致的做工获得良好体验，突然间碰撞预警系统开始尖叫，车速警报响起，或者系统发出了某种警告声却没有解释它到底在警告什么。因此我们关掉了所有能关掉的响声（不过大部分提示音在下一次启动车辆时又会重新响起），然后不受干扰地观赏一下这台好猫，尽管，它长得有点像MINI。

车身的某些设计细节以及车内的拨动开关操控条的确有MINI的影子，但背后的事情远不止于此：宝马正在与中国长城汽车集团合作制造下一代电动版MINI，不过它将会使用更紧凑的A01平台，属于微型车，而不是在“好猫”上使用的L.E.M.O.N.架构。而后者的车身长度为4.24米，属于紧凑型车。虽然轴距比大众ID.3短了12厘米，但它仍能为4个成年人提供不错的乘坐空间，其宽敞程度与ID.3不相上下。不过，尽管空间很大，但坐在欧拉车内其实并不舒适。这是因为前排座椅短小且易滑，而后排则是单薄的软垫加耸翘的座椅靠背。最后，好猫的行李厢空间也略显不足。就算只是周末出门购物，也会很快将228升的标准容积塞满。而且其设计也很别扭——宽而短。此外，整个空间外沿高内沿低。

由于行李厢容积有限，加上续航里程短且充电速度较慢，使得行程比较紧张的旅行变得十分困难。欧拉官方给出的使用直流充电桩能达到的最大充电功率为67千瓦。尽管在测试中峰值能达到69千瓦，但是欧拉好猫仍然需要53分钟才能为接下来的200公里做好准备。

这种充电速度似乎并不像我们已经习惯的其他紧凑型电动汽车那样迅速。很可惜，现在人们已经习惯于高速充电，甚至多少有些被宠坏了。欧拉好猫的永磁同步电动机拥有126千瓦功率和250牛·米扭矩，从静止加速到时速100公里时动力之强劲足以媲美20年前配备3.5升V8发动机的捷豹XJ8。然而，在速度达到三位数后不久，动力便逐渐减弱。自适应巡航控制系统从时速120公里起就失去了辅助能力，这也表明“好猫”并不喜欢较高的巡航速度，因为这将使它迅速失去续航能力。如果长时间保持高速行驶，它的耗电量会远远超过每百公里24.6千瓦时的测试平均值。即便按照测试工况所得数值计算，欧拉也只能行驶260公里，因为在厂家给出的63千瓦时电量中，它只能使用59千瓦时。在节能模式能耗测试中，耗电量降低了约1/4，为每百公里18.6千瓦时，从而使续航里程增加到345公里。

如果你还想在路上享受一下驾驶乐趣，那我们还是建议你不要对欧拉好猫的动态驾驶性能抱过高期望。虽然好猫在转弯时十分稳健，但对于水平一般的驾驶者来说是无法将其转向方式与操控一词联系起来的。这是因为它的转向在相当程度上不够精准，且几乎谈不上有任何手感。它总是能触发牵引力控制或 ESP的粗略干预，但除此之外，几乎没有任何反馈传达到驾驶者。

另外，好猫对于车体晃动的抑制似乎做得也不尽如人意。因为只有在状况良好的路面上，才谈得上拥有一定舒适性。尤其是在有负载的情况下，好猫在稍有颠簸起伏的路面上就已经开始较笨拙地晃来晃去。在更差一些的路面上，纵臂扭力梁后悬挂会陷入弹跳状态。最后，风声、底盘悬挂和车身发出的吱吱嘎嘎响声让这辆电动汽车发出了相当惊人的噪声。

这辆“时髦好猫”乍一看的确非常可爱，实际上却是一辆没太多亮点的汽车。它的车机操作系统极为混乱，烦琐复杂的菜单也同样令人厌烦。唯一能够让人接受它的前提条件就是欧拉好猫的价格的确足够便宜。没错，价格中还包含了一个节日装备包。但即使扣除7178欧元的购车补贴后，也还需40 312欧元——关于好猫，就先说这么多。

首先，我们想问一下历史上最畅销专辑是哪部？这太简单了（迈克尔·杰克逊的《Thriller》）。不过，我们也想不出如何从这个话题过渡到大众ID.3。所以我们还是用一些无用的冷知识来调动情绪吧：大众汽车从后置内燃发动机时代结束到新电力驱动时代开始，中间经历了多长时间？确切地说，是从2013年12月20日——大众面包车T2在巴西停产，到2019年11月 4日ID.3开始批量生产，中间总共有2145天。在ID.3推出后仅1296天，大众就在今年2月份推出了车型更新。用“仓促”而非“提前”来形容这次更新似乎更恰当。毕竟，ID.3至今尚未真正掀起太多波澜，在5月份的德国新车登记排行榜上排名仅为第35位。不过，它在电动汽车中已排名第三。

大众认为，外观设计的优化和雅致的内饰材质是能让消费者保持购车热情的原因。从前格栅、前大灯到分体式尾灯，改版后的ID.3车身焕然一新。内饰采用质量更高的内发泡包裹和表面材料。不过，一些地方依然看得出特别节省成本：左右前后车窗共用的升降按钮，容易晃动的外后视镜调节旋钮，以及小尺寸仪表显示屏，小到几乎无法显示多个仪表，而且也不会显示其他值得一看的东西。高配车型上的增强现实平视显示屏（Augmented-Reality-Head-up-Display，不包含五个外语单词的创新就不是创新）现在应该与12英寸触摸屏一起以大尺寸显示。

大众对车机控制系统进行了精心的重新梳理，使其更易于使用，同时，语音助手也提高了理解能力。最重要的是，整个信息娱乐系统更加稳定（至少在测试车上是这样的），驾驶辅助功能也是如此。最后，卫星导航系统现在可以更娴熟地计算出旅程中的充电停留次数。

在直流快速充电桩上，装有58千瓦时电池的ID.3现在的充电功率为120千瓦（装有77千瓦时大容量电池的ID.3为170千瓦）。在测试中，直流充电桩的输出峰值为132千瓦。以这样的功率ID.3足以在充电35分钟后再行驶200公里。虽然称不上迅疾，但至少比欧拉快得多。

ID.3可以更快地将能量转化为加速度，零百加速不亚于配备直列六缸发动机的BMW 530i E60。大众同样对电动汽车最高车速做出了限制：160公里/小时，而且它在达到这一速度之前的加速比好猫更有力。由于耗电量较低（测试中平均耗电量为22.5千瓦时/100公里，节能模式下为17.4 千瓦时/100公里），配备热泵空调（990欧元）的测试车尽管电池容量较小，每次充满电却也可行驶271~351公里，比好猫稍多一些。

“速度至关重要！”

这是贝瑞德来到中国市场后时常挂在嘴边的话，背后体现出的则是，大众汽车面对中国市场电动车新贵们满满的压力。同时，这也是同行公认保守的大众汽车集团为何能在德国本土之外再建一个“新狼堡”的要因。

作为背后的重要推手，56岁的贝瑞德担子并不轻松。

2022年8月，他接过大众中国市场的权杖时并非好时机，彼时正值疫情肆虐之际，大众中国市场销量持续下滑，电动汽车迟迟难以起量，大众集团内部也是暗流涌动，说贝瑞德是临危受命并不为过。

这也就不难理解，贝瑞德的任上首站即降落在距离狼堡9000公里以东的中国合肥。以此为起点，他雷厉风行地落实了大众中国的电动车未来。

也正是贝瑞德，推动了大众汽车在中国市场前所未有的跨圈合作。

我们熟知的便有CARIAD与地平线成立合资公司，开发L4级别的全栈式高级驾驶辅助系统和自动驾驶解决方案；CARIAD与中科创达成立合资公司，专攻本土座舱信息娱乐系统及智能网联功能研发。

去年七月大众汽车更是牵手小鹏汽车，主动打破了传统车企巨头与新势力之间的“楚汉河界”，演绎了何为不拘一格的合纵连横。

回顾贝瑞德这18个月的中国经历，可以说挑战是史无前例的，但其间发生的变化也是从来未有过的。他马不停蹄地实地走访了大众在华多个工厂，帮助大众集团坚定了在华投资的信心。

也正是通过这些实地调研，大众汽车修正了对中国新能源汽车将在2027年、2028年迎来“真正的转折点”的误判，决定将对于市场拐点的预测向前调整为到2025年左右，中国车市的新能源汽车占比会达到50%。

这是一个很大的变化，大众后面尤其是在投资方面的调整——相应减少对燃油车的投资，进一步增加对纯电车型和智能网联车型的投资，都得益于此。

但是贝瑞德做的不止于此，他很积极地融入中国语境，并学会了在中国社交平台感受中国需求。

截至目前，他在中国本土社交平台已经有40.8万粉丝，18万转评赞，经常会有“很亲和”“接地气”这样的网友评价。与小鹏汽车合作后，他也会在朋友圈与何小鹏隔空连线，毫不掩饰地“秀恩爱”：“我们共同的KPI是：加快速度，扩大规模！”

“令我感受最深的是，科技创新正以前所未有的速度和规模在中国社会突飞猛进。中国消费者，尤其是年轻一代拥抱数字化生活方式的开放态度也同样令人振奋。”曾经，贝瑞德在微博写下了这样一段话。

毫无疑问，他对于中国市场的变化是深切认同的，这才有了与中国各个行业的头部公司实打实的合作。同样，这使得大众汽车在过去一年的阵痛调整期里适应了新的节奏，更有信心，并最终在中国市场最卷的一年拿到了旗下三个子品牌都正增长的好成绩。

全新启航，静待破茧

“我们正在经历一个长期的转型。全球不同的地区在以不同的速度和步调向前推进这场转型。毫无疑问中国进步的速度是最快的，我们也正在通过做出调整更好地适应中国汽车市场的发展和变化。”

现在已经有了更多迹象证实这一点。美国能源部在12月4日出台的FEOC（“敏感外国实体”）解释指南，其核心思想就是尽量在新能源供应链中剥离“中国价值”，哪怕付出发展速度与成本，也在所不惜。

说得简单一点，就是现在欧美政策方，无论话术如何，都承认了新能源供应链的整合落后于中国。追不上就不追了；追不上就自己慢慢编织（链条），自己慢慢发展，而不是试图同中国比拼。

这是两条不同的路线。至于发展速度差异造成的产业链竞争落差，只能紧闭门户应对。这一点，美国先认识到并采取了措施，欧盟还在首鼠两端（因为德国担心在中国汽车商业利益受损），但早晚会跟上这一步。这也是《汽车人》认为欧盟反补贴一定会落实的理由。

欧盟政策关门的逻辑是，如果上游接驳了中国，终端市场也保不住。那么欧洲300多座汽车工厂、1300万个汽车岗位，在中国品牌的碾压之下，能保住多少，只有天晓得。与此相比，德国人的在华商业利益，必须得让一下。

不排斥与中国供应链上游紧密捆绑的，是东盟诸国，主动引进的是中东几个国家。这是大国和小国政治底层思路的区别。当然，还有欲投靠但禀赋不足的，譬如中亚诸国。

中国发展的特殊性

《汽车人》已经很多次讨论中国的新能源竞争优势，在这里只简单总结一下：中国打通了从矿山到整车的全价值链，是全世界独一份儿。

日系韩系一直在三元技术（能密、卷绕和PACK设计等）领先，直到比亚迪推出了铁锂电池。其实同时期有若干路线（包括现在乘用车几乎没人用的钛酸锂），没想到一路升级开挂，干着干着，日系韩系电池企业就发现，铁锂固然毫无积累，而三元也逐渐落后。

我们看到2023年，中国实现了以前预期三四年才能实现的成本下降过程，产能一举提升到TWh。目前铁锂电芯报价已经低到300元以下，LG已经开始小规模试制，但韩企很清楚，无论技术如何，都追不上中企规模成本优势，何况韩系电池的上游，对中国依赖日深。

中国的充电基础设施扩张幅度和速度为世界第一的背后，是电网基础设施的雄厚实力支撑。

时至今日，欧盟和美国仍没能做好大规模向电动车供能的准备。欧委会制定了高达5840亿欧元（约合人民币4.58万亿元）的预算，对欧洲电网升级改造。但大家心理都清楚，这不是砸钱就能解决的问题。北伏（NothVolt）一家就拿到了百亿欧元级融资，结果其当前产能只有预期的1%，其实就是投资烂尾了。

在内燃机向新能源过渡的过程中，欧美将既有产业优势逐渐丢掉，现在赚到的钱在萎缩，而未来能赚多少没信心。如果欧盟放手让中国电动车进来，放手让北伏进口来自中国的前驱体和石墨（中国已开始控制石墨出口），那么欧盟整个汽车产业的总价值会丢掉多少，20%还是40%？

欧盟根本没有那个魄力，像中国当年做的那样，全面对外资开放（股比限制为条件），然后过25年、30年，再把市场一点点拿回来。

而美国非但不想尝试，就连讨论此事的余地都没有。

大众汽车要抓绩效

企业层面，电动化转型最为激进的大众汽车和福特汽车，都遭到挫折。

大众汽车2023年前9个月的纯电交付量增长了45%，达到53.1万辆，占据总交付的8%，勉强达到此前制定的纯电交付比例8%-10%的目标。

大众汽车集团CEO奥博穆提及2024年“100亿欧元绩效”目标的时候，强调了“裁员是不可避免的”。这非常有意思，迪斯下台是因裁员过猛与工会闹掰，现在换了奥博穆仍旧要裁，实际上裁得更多，但工会反应非常温和。

大众汽车的问题是中国业务的回报率，受到非常大的挑战。如果像在欧洲那样直接涨价，销量可能掉得更快。在中国，大众和奥迪将经历更大的挑战。诸品牌当中，保时捷前三季度利润增幅达到9%。但在中国，前三季度保时捷销量掉了12%，而第三季度掉了40%。这是保时捷进入中国之后从未发生过的事。

从迪斯带领的电动化转型，结果似乎不大妙，尽管可以视当前的局面为过渡阶段，但奥博穆的绩效目标表明，管理层想踩刹车了。2024年新能源和智能化战略，策略上大概率要更谨慎。

福特推迟一揽子计划

持续6周的大罢工，对于北美“三大”的2023年交付影响不大，这是出人意料的。但是“三大”答应工会的条件，在转型电动的前提下，是没办法实现的，而是要尽量保持过去燃油车的盈利方式。

2023年1-10月，美国纯电总销量88.8万辆，渗透率7%；而PHEV渗透率一直在2%左右。反而是日系主导的HEV，1-10月总销量94万辆，比纯电还多。鉴于纯电消耗了大量补贴，无论市场体量还是增速，都未达预期。

这时候，福特想抽身退步了。根据第三季度财报，福特电动车部门当季亏损13亿美元。这本身没什么，因为中企的电动业务，大多数也都是亏的。但福特因此考虑推迟120亿美元的电动车投资计划。

福特将这一决策，归咎为大罢工和消费者对电动车消费欲望下降。后者从数据上可以看出，而大罢工对电动的影响，恐怕仍是刚才提到的亏损，拖累了集团向UAW支付新增薪酬的能力。

这样一来，福特在土耳其的电动投资计划取消，在肯塔基州工厂（与LG合作）、密歇根州工厂（与宁德时代合作），都在无限期推迟。唯独能向前推进的，是田纳西工厂计划（与SKI合作）。

福特CFO罗礼祥（曾任福特中国CEO），一方面表示福特不会削减电动车开支；另一方面则称“消费者决定产量”，并表示福特的优势就是平衡油车和电动的生产。

这番格林斯潘式的讲话，很可能就是暗示福特要放慢电动车发展速度。在电动巨亏的情况下，福特和UAW签了城下之盟，还有美国商务部拖后腿（卡住了福特与宁德时代的合作）。前后夹击之下，必须先稳住公司经营再说。

美国媒体将全球新能源的增长，归结为政策支持和消费者兴趣。虽然肤浅，但是没有大问题。

现在欧洲和北美市场，两个要素都有点动摇。而其背后，则有更深刻的全球产业链价值分配和地缘博弈的因素在起作用。当然，市场驱动是永远的底部层流。问题是，欧美产业界，还未能真正将消费惯性带动起来，就受限于一系列更紧迫的财务挑战。

现在已经能清晰地看到，2024年欧美新能源发展速度的放缓趋势，已经很难逆转。

“每星期双方都会在各个层面进行工作会议交流，就问题分析、项目管理等进行探讨。”孟侠告诉虎嗅，“根据交付时间点倒推工作，紧密的沟通是必不可少的。在小鹏身上，我们学到了工作和职业精神上的中国速度。”

套用一句俗话是：小鹏“卷王”的风，还是吹到了大众。

“在 2026 年，我们会推出双方共同研发的两款全新 B 级 SUV 车型。”孟侠说，“未来，双方还有许多可共同探讨的进一步合作空间，希望通过合作实现互利互补。”

但是，到底小鹏具体可以赋能给大众哪些智能化的产品或技术能力，大众没有给出明确答复，只是说该合作收到了积极反馈，正在循序渐进，目前聚焦在产品规划。

同时，孟侠还高度赞扬了小鹏，他认为，何小鹏仅仅花了十年时间，就从零做起把小鹏汽车变成了非常有技术竞争力的企业，企业家精神和成就，都令人敬佩。

不过，听完他的赞扬，我心里浮现起一个疑虑：拥有如此快速成长能力的小鹏，会不会从大众身上大量汲取养分后，在电动车时代超越大众，成为新的大众。

毕竟，“教会徒弟，饿死师傅”的故事，我们都见过太多。

对此，孟侠表达了三层意思：

首先，中国消费者已经认同大众是一个中国化品牌，而不是外来品牌；

其次，小鹏不是大众潜在的威胁，而是协作交流的对象，双方可以各取所需，各自受益；

最后，竞争是好事，竞争可以让研发和转型的速度更快，效果更好。

在此基础之上，上汽大众在未来，将把市场销售过程中发现的优秀创新和设计作为“选装包”上车，中方和德方一致认为，这样的思路才是正确的，根据市场反馈，最快速度满足消费者的需求。

最终，这会让消费者一听到电车就想到ID.3。同时等他们最后做采买决定的时候，还会惊喜地发现ID.3里面还有那么多选装项，可以让这辆车变得更漂亮。如今，大量彰显消费者个性的产品，已经在ID. Festival现场展出了，在未来，整个ID品牌矩阵会迅速建立起来，快速推向市场。

贾健旭感慨道：“ID系列是一个有情怀的车。现在买上汽大众，绝大部分用户都是有情怀的，我们的车不见得有多智能，但是非常可靠，要把上汽大众的USP和DNA打造出来。”

不仅是电车，作为上汽大众基本盘的油车也是如此，学习ID系列的经验，改款，投入市场获得反馈，再迭代。明年上汽大众会推出新途观Pro，而且明年进入市场的新途观，会打一个从15万到25万的矩阵。此外，明年新的帕萨特也会上市，届时会推出四款产品，以满足不同的消费者需求。此外，油车也必须最大程度的智能化，这也将为未来的降本增效打下基础。

贾健旭总结道：“中国很大，中国所有人都能开上帕萨特，所有人都能开上途观PRO，都有不同的配置线来满足消费者的需求。我们也改变整体油车的策略，原来我们是上新放弃老，我们现在上新不放老，拉大价格区间，满足不同消费者对同一品牌车辆的要求。”

总结来说，经过迭代反馈后的上汽产品，性价比是极高的，价格合适的情况下，同时还能满足你的性能要求。进一步说，不仅好开，还要好玩，让曾经呆板的油车变成一个新物种。

必须获得新能源时代的内驱增长力

除了用快速迭代的方式去叩问市场、管理风险之外，上汽大众的战略重心就是关注内驱性增长。

前面我们讲到，对于拥有资源巨大的公司来说，不恰当使用资源会变成一种诅咒——资源会换来假数据，从而遮蔽真正的问题。

我们经常说数据不会撒谎，实际上最能撒谎的就是数据。因为数据常常是去场景化的，也就是说很多的数据你是看不到它的真实来源的。而且，越是不重要的数据，在表现形式上常常就越明确。而越是重要的数据，往往是不明确的。

前者叫积极数据，后者叫消极数据。消极数据就是隐而未发的，需要进行场景还原的那些数据。你不留神就注意不到的那种数据，往往更能说明问题。

所以，企业必须关注的是那些具有内驱性的增长，或者说你要发现增长背后的算法是什么。要实现良性增长的前提是，你要找到那些具有指数级增长算法的产品，而不是用你的巨大的资源支撑这种扩张。

一个企业越是资源充足，执行力越强，它放大招的可能性就越大，就越容易相信“大力出奇迹”。但你要意识到这种奇迹背后的算法到底是什么，因为放大招导致的奇迹很可能是培育了一种伪物种，可能是在养一个超级大盆景，只要你不继续投入巨大的资源，这个奇迹很快就会终止。

对上汽大众来说，贾健旭自然意识到了这一问题。

对此，贾健旭找到了一条内驱性增长的路。包括“短期”和“长期”的路。

短期：我们都知道，成本是企业核心竞争力之一，但是上汽大众认为，一定要通过技术方案来降本，而不是简单的商务降本。因为商务降本供应商会远离主机厂，只有不断通过供应商的创新降本，才能让上汽大众成为一个很重要的平台，才能够和供应商、经销商共同成长，给他们带来价值，他们也会反馈给主机厂最好的产品。

长期：首先，上汽大众奉行“拿来主义”或者更准确地说是“拿来say no主义”，股东双方都要拿，把股东双方好的东西往合资企业搬。当然这么做的前提，是包括大众集团的积极变革，概括起来也就是“in China for China and listen to China，如果你not listen to China，not lead by China，还在lead by Euro，如何实现in China for China？”

简单翻译一下就是，大众集团根据中国市场的实际情况进行改变，让听得见炮火的人指挥战斗，而不是欧洲总部的人在办公室里拍脑袋做决策。

贾健旭说：“中国人和欧洲人都在变化，就像我们ID.3一样，后驱、转弯半径小，我们要快点掉头，实际上留给合资企业只有两年的时间，所以我跟他开玩笑说：我们要么go big要么go home。”

为了满足短期和长期目标，上汽大众对组织机构和产品结构也做出了调整，更好地满足中国市场。专门设立了4个VLE（Vehicle line Executive 车型条线负责人），分管4条不同的车型线，可以打破传统条线区分，关注中国消费者需求，与中国消费者共同定义产品；同时提出怎么减少油车现有产品的投资、延长现有产品的寿命、降低现有产品的成本，以更亲民的价格贴近客户，所有的油车要有电动化转型目标、要求和实践解决。

此外，上汽大众的重点产品规划，就是“上奥迪”，为此专门成立了两个奥迪专项工作组，一个是油车专项工作组，二是电车专项工作组，已经有400个工程师全面跟上汽研究总院结合，开展了整个奥迪的开发。

上汽大众会依托大众和奥迪品牌，进一步在新赛道上有更完整的产品布局。奥迪电动化项目上已经布置了多款车，持续迭代到2030年。

除了“促油车、稳电车、上奥迪”之外，上汽大众根据中国市场的特殊情况，专门部署了PHEV产品。对此，首先，上汽大众的初步想法是立足现有车型，加快速度转型，把全新的PHEV产品推向市场。

乘联会数据显示，今年上半年新能源汽车销量308.6万辆，同比增长37.3%，其中PHEV车型99.5万辆，同比增速97.9%，大幅领先纯电车型19.8%的销量增速。在新能源汽车渗透率接近1/3时，PHEV在新能源汽车中的占比也接近1/3，并以更快增速蚕食着纯电动在新能源汽车中的份额。

其次，上汽大众将在一个全新的架构上做混动，这个已经提上议事日程。我们会以最快的速度推向市场，且要有成本竞争优势。

由于上汽大众的TSI+DSG是强项，所以将研发最新的发动机满足未来的混动产品。贾健旭认为，上汽大众最新的1.5T的针对混动的发动机将是最好的。和电车一样，上汽大众在做很多的测试，这将是传统主机厂在动力总成方面做PHEV的核心优势。

贾健旭说：“除了燃油车外，同时我们也会加快电车投入，加快智能化投入，加快PHEV转型。我们有个目标，2028年我们整体的新能源产品要占我们总量的75%。我们在中国市场上才能胜，我们才能走对正确的赛道。”

整车电子架构将决定将来的成败，贾健旭透露将选择一个最精密的电子架构来满足未来所有平台的特性和需求，这将为未来上汽大众自己的City Commuter Car（城市通勤车）、智能座舱、自动驾驶等打下基础。

此外，在贾健旭的终局思考中，将来的ICE市场，1/3的全球整体市场大约700万辆左右。700万辆，一半是BBA。我们大家一直举例子，豪华表一定是买机械的，跟开油车是一模一样的。

另外，上汽大众的布局中还包含了出行租赁市场。贾健旭说：“今年国庆节，拿我个人举例，出去玩两天。居然租不到车，他说你租车最起码三天起租。然后我们的威然租到2500块一天，整个租赁市场极其的火爆。”

重中之重：刷新组织管理体系

紧接着，如何在管理上刷新，如何在文化上刷新，这具有相当大的挑战。

对上汽大众来说，其中最关键的转变是如何从仆人心态转变为主人心态，从配角心态转化为主角心态，这种转变是巨大的，也是相当艰难的。没有这种文化的转变，就不可能有管理制度的转变，即使在产品上有所刷新，上汽大众仍然还是旧上汽大众。

所以今天摆在上汽大众面前的，除了显而易见的那些大机会以外，还有显而易见的挑战。这种挑战就是，上汽大众要实现真正的刷新，一定要意识到应对这种挑战需要付出巨大的资源，实现巨大的认知上的转换。

对此，贾健旭也是胸有成竹。在他看来，总经理要做好3件事情，才能真正刷新企业。

“第一件事情是选对、用对人，把正确的人放到正确的位置上，好好地经营他；销售我要了解，但我不需要成为专家，我们有懂营销服务的团队，有优秀的网络伙伴，“一个人很难，一群人很燃”，让他们发挥所长，能发挥所长，这是我要做的；

第二件事情是战略，公司战略、产品战略，这是我最主要的事情；

第三件事情是负责做好3个关系的沟通：一是股东方合作沟通；二是政府沟通，政府很支持企业的发展；三是媒体沟通，要坦诚交流，多沟通，减少误解，消除陌生。

而一旦产品战略选对了、人才用对了，3个关系沟通顺畅，就没什么要担心的了。”

最明显的变化就是经销商大会了，往年上汽大众是到一季度末再开经销商大会、供应商大会。今年上汽大众一改从前，12月份就开了，贾健旭说：“希望明年要做的事情，在1月1号之前全部布置掉，等敲钟的那一刻，就非常清楚要怎么干，明年一天都不会浪费，365天不落下一天，这个是上汽大众的志气。”

也就是说，贾健旭刷新管理的总方针是，不能“等、靠、要”、不“装可怜”。

这对于合资企业双方来说，都是一个巨大的改变，如今，中方跟外方伙伴开会，会把所有的要求摊在桌上，目标一定要明确，速度一定要快。所以上汽大众把内部开发流程全部更新了，会以更快的速度来适应中国市场和中国消费者的变化，这是必走的一条路。

在新能源、智能化的大趋势下，国内汽车市场技术迭代速度越来越快，客户细分人群越来越明确，合资品牌以往“国外研发，国内销售”的模式越来越难以匹配当前国内市场的消费格局。同时，因为合资品牌往往有“两个老板”，所以决策成本更高，对于市场和技术的反应必然会出现由机制带来的顿感。可以说，现在合资品牌所面对的形势和此前已经不可同日而语。

而在这样的大前提下，贾健旭接棒上汽大众总经理，并用8个月的时间，给出了初步“答题思路”。

一、对产品提出九字方针

贾健旭到任上汽大众总经理后，很快就推出了针对产品的九字方针，即“促油车、稳电车、上奥迪”。他对于市场的判断是“汽车总量不变，油车减少、电车增加”，因此选择好哪个赛道比较重要。

产品型谱是公司发展的立身之本，贾健旭进上汽大众第一件事就是完成产品型谱。他透露，目前上汽大众基本上完成了所有产品型谱的规划，但要找到适合的产品平台，把这些规划落地。

他说，发到手里的牌有什么是改变不了的，但是努力将牌打好很重要。

①“促油车”

“促油车”是贾健旭的稳军心之举。彼时，在汽车圈，几乎所有汽车公司都在准备新能源，都all in新能源，这对以油车为优势的合资品牌产生了很大压力。然而，贾健旭坚定地表示，要继续保持油车的市占率。

贾健旭目标很明确，要把上汽大众的士气和信心找回来。在他看来，上汽大众必须要继续推动油车的销售，因为油车就是手上的牌，“我不抱怨我手上被发到什么牌，但是我想我们一定要努力打好这张牌”。

“我的油车有那么多美誉度，我们有途观、帕萨特、朗逸，必须要调整策略更好地适应这个市场，必须要把油车8%的市场份额牢牢地占住。”

贾健旭要求，上汽大众以后的产品，要有性价比同时还能满足性能要求，非但好开而且油车也会变得更好玩。此外，不仅电车要智能化，油车也智能化，这样会让智能化电动化有一个好基础，有规模量才能分摊研发成本。在电车量还没有完全起来的时候，油车要搭载相关配置冲量分担成本。

落实到具体车型：明年上汽大众会推出新途观Pro，而且在明年新途观上会打一个从15万到25万的矩阵；明年上汽大众还有新的帕萨特上市，帕萨特还有新的特点出来，同样叫帕萨特，但会给大家4张“脸”，满足不同的消费者需求。

贾健旭说，中国很大，中国所有人都能开上帕萨特，所有人都能开上途观PRO，都有不同的配置线来满足消费者的需求。上汽大众改变整体油车策略，原来是上新放弃老，现在上新不放老，拉大价格区间，满足不同消费者对同一品牌车辆的要求。

②“稳电车”

“发展电车一定要找到锚点”，贾健旭要求，“在锚点找到之前，要降本增效”。

电动化转型是中国市场避不开的一个命题，关于上汽大众电动化发展，贾健旭给出了“高低配”的答案。其中，ID.3和ID.Buzz是被他寄予厚望的产品。贾健旭透露，上汽大众将引进ID.Buzz，先从全进口开始，进入到ID.Store。他的目标是，通过不同车型把整个ID品牌树立起来。

低锚点方面，A级车市场中ID.3销售火爆，目前稳定月销过万，每天现金订单有500张左右，这一成绩已经在短期内被大家所关注到。

高锚点指的则是ID.Buzz，它是有情怀的一款车。贾健旭说，“现在买上汽大众，绝大部分用户都是有情怀的，我们的车不见得有多智能，但是非常可靠，要把上汽大众的USP（卖点）和DNA打造出来”。

③“上奥迪”

在贾健旭看来，品牌一定要刷新、一定要向上。其中，刷新有两个工具，一是豪华品牌，二是电动车，必须要上。尽快把全新的电动车落地很重要，让产品更丰富，满足消费者的需求，同时也要让整个大众车变得更智能。贾健旭透露，目前已经在奥迪电动化上布置了多款车，一直到2030年。

此外，上汽大众还成立了两个奥迪专项工作组，一个是油车专项工作组，另一个是电车专项工作组，已经有400个工程师全面跟上汽研究总院结合，开展了整个奥迪的开发。

上汽奥迪属于新生事物，品牌于2021年4月才正式发布。目前上汽奥迪旗下有奥迪A7L、奥迪Q5 e-tron、奥迪Q6等车型。据上汽奥迪营销事业总经理杨嗣耀介绍，上汽奥迪的品牌定位是“豪华新势力”。

二、靠技术降本增效

贾健旭说自己是一个非常关注成本的人，成本一定是上汽大众的核心竞争力。他把公司的发展比喻成“找出路”，而这个“找出路”则分为“短期出路”和“长期出路”，其中，“短期出路”指的就是降本增效。

在贾健旭的谋划中，上汽大众的“降本增效”一定要通过技术方案来降本，而不是简单的商务降本。商务降本会导致供应商远离，只有不断地通过技术方案降本、通过供应商创新降本，才能让上汽大众成为一个很重要的平台。

体现在具体车型中，目前，虽然ID.3已经成长为爆款车型，12.58万元的价格几乎没什么可令人抱怨的，然而上汽大众对这款车的处理仍然有进一步的想象空间。

ID.3会针对顾客的反馈，推出一些能够满足消费者需求的选装包和特殊个性化配置。例如，基础版的ID.3里面没有独立空调，明年的ID.3上将推出可选装的三区空调。

明年ID.3将有三个选装包投放市场，包括已有的白包，和马上会推出的智能包和特殊配置包。贾健旭认为，很大一部分选择ID.3的用户是有个性的，有很强的改装意愿和需求。

贾健旭的这一判断也符合大家对于A级车新趋势的认知。一方面，A级车焕新需求以代步和节能为主；另一方面，A级车的个性化需求已经越来越强，拥有辨识度的、女性向消费的、A级车在汽车消费市场中越来越火爆。

贾健旭表示，要把最好的、还没有上车的一些创新和设计作为选装包上车。在确保整车安全的前提下，在厂内完成装配，交付消费者时就成为了一个完整的新配置。

明年下半年，上汽大众将会进一步刷新ID.3的车机，让它变得更聪明。贾健旭的目标是，让大众车的上半身更聪明，让车的下半身进一步发挥大众动力总成的优势。

销售方面，目前ID.3购车用户买车后仍然需要等待1个月左右，有些特殊配置的车，加快生产速度也要等三周。贾健旭透露，ID.3即将加快供应速度，目前已经把产能做足，他现在考虑要不要把工厂开两班，实现产能翻倍。他打算，以这辆有魅力的小车为基础，出现更多变种去吸引消费者。

而对于PHEV怎样保证成本的问题，贾健旭给出的回答是依靠研发。

PHEV平均在油车版本的成本上要增加2万块钱，而这个2万块钱其实是有文章可作的地方。目前，上汽大众有两个想法，一是快速转型，把新PHEV推向市场；另一个是长远角度，考虑在一个BEV的架构上做混动车，并已经将此事提上议事日程。贾健旭要求，这些车型要以最快的速度推向市场，且要有成本竞争优势。

TSI+DSG是上汽大众的强项，公司将研发最新的发动机满足PHEV。跟电车一样，上汽大众准备把这个东西做到极致，发挥传统主机厂在动力总成上面的核心优势，做到最简单。

此外，上汽大众将选择一个最精密的电子架构来满足所有平台特性的需求。以此满足智能座舱，把车变聪明，自动驾驶解放了双手和人的注意力之后，让用户可以更enjoy舱内，怎么样把舱内做得更好十分重要。

三、对员工建立激励机制、设立4个VLE

“我不吝啬表扬，我基本上不批评，我不表扬的人就有很大问题，要换一种思路和方式，让正确的人得到更好的机遇，然后整个团队得到信任，我觉得这是非常重要的。”

贾健旭担任上汽大众总经理后，选择了和其他人走马上任完全不同的道路。他没有选择携带自己的班底、骨干，而是主动融入到上汽大众的原有班底之中。

“那个时候来上汽大众有人曾问我，你从延锋带几个人过去，我说不要，我就一人一马一车。我一个司机，一个人载我就去上汽大众，我觉得我们应该融入到所有的团队当中，把上汽大众所有的士气和我们的信心要找回来，这很重要。”

贾健旭讲过一个上任的小故事。他说，到任一个月后，在员工满意度调查大会上，大家都在期待他这个“新家伙”能够有怎样表现时，他坦率直白地讲了四字原则，“信任、给予”。

在组织机构优化上，贾健旭将原本只有1个总经理的构架调整为4个VLE（Vehicle line Executive 车型条线负责人），分管大众MEB、大众中/大型车、大众小型/紧凑型车、奥迪。原来上汽大众是条柱模式，各自为政缺少协调，而现在他把所有柱子推倒打通，让背负着企业转型重要使命的VLE可以有更大地作为。

主机厂的最大投入在产品、在平台，是长期的巨大的投入，而VLE就是这条线的总经理，职责非常重大。上汽大众销售与市场执行副总经理俞经民开玩笑说，“作为副总很累，不仅和这个总经理（贾健旭）要谈，还要和四个总经理（VLE）要谈。当然这个谈是必要的，因为最大的投资花了最多的钱，要确保它的成功”。

此外，贾健旭还准备建立大规模软件团队，提升智能化能力。贾健旭非常看重国内的软件研发能力，他的目标是“不求人”，要自己把相关能力建立起来。

在贾健旭的主导下，员工思想变通了，组织机构、流程体系也都发生了变化。在此基础上，VLE们根据公司目标，提出自己所在车型组的行动计划，这样就可以打破传统条线区分。由此，整个机构就走上了转型和加快发展的道路。

四、利用合资公司优势，搞“拿来 say no 主义”

就如同贾健旭自己主张的“不抱怨”、“打好手中的牌”。在合资公司这一框架下，劣势也可以是优势，这中间的沟通和管理艺术值得被很多人学习和研究。

①解决效率问题

合资企业有两方大股东，双方需要大量的沟通和交流，对开发效率、产品更新效率都是挑战。面对效率问题，贾健旭的答案是分清利害关系。他首先找到和德方一致的利益点，在充分的沟通和明确收益方向之后，利用中国人“能干事”的精神来作为影响因子。

贾健旭团队跟外方伙伴开会时，会把所有的要求摊在桌上，“目标一定要明确，速度一定要快”。此外，贾健旭还更改了内部开发流程，以更快的速度来适应中国市场和中国消费者的变化，他说，“这是必走的一条路”。

在日常沟通中，他经常用比较风趣幽默的方式化解来自两方文化差异的认知，包括类似开会之类的事情，双方已经形成了一定的默契。贾健旭的思路是，对于工作事项要想在前面，做在前面，计划在前面，等到外方合作伙伴同意的时候，相关动作就已经开始了。

例如经销商大会，原本第1季度的召开时间被提前到了12月份，明年要做的事情在1月1号之前全部布置掉，明年一天都不浪费。贾健旭将这个形容为上汽大众的志气，而德国大众对此也完全同意。

关于合资企业的机制，在贾健旭看来，它也是一件好事。后合资时代是一个debate system（辩论体系），中外方是竞合的关系。独资一般来说都是一方说了算，效率很高，但很容易犯错。跟合作方的每一次辩论，都在磨砺观点和概念，这样能更少犯错，当有一个debate system存在的时候，可以避免犯错，至少可以避免犯大错误。

②解决资源问题

以往“国外研发，国内销售”的模式已经不再适合国内市场，贾健旭的解决方案是“坚决不等靠要”。

“其实一切都在变。关键一点，一定要有一个opinion（意见/态度/观点），对任何一个事情都要有opinion，我们才会成功才能得到尊重，我们才能走得更好。”

他用父母喂孩子吃饭来举例。他说，一定要教会孩子自己吃饭，合资公司也是，必须主动说要什么，如果达不到，就要到市场上去找，不断的满足产品线需要。

在具体举措方面，他将合资企业的“拿来主义”，变成“拿来say no主义”。合资公司对“父母”say no有很多原因，但成本跟售价是很重要的因素，特别是针对油车。

贾健旭透漏，在车型做型谱的时候，公司内部叫绿云和白云，绿云车是已经选的车型,下面有两个数字，一个叫成本，一个叫售价。如果不结合这两个数字，这朵云就是乌云，要打雷、闪电和下雨的。由此，给到合资公司的车型是要达到其目标成本和目标售价要求的，否则这个车是卖不掉的。

贾健旭的“拿来say no主义”比较适合当前合资公司的状态。一方面，作为主机厂，油车是不是还要持续投入是需要考虑的问题，每个公司的资源有限，中国国内市场又显然是新能源市场在崛起。而对于油车，既然油车是上汽大众的保有市场，不能失去，那么通过怎么样的战略来延长保有战线就是需要解决的问题，而股东方恰好是有产品可以进行导入的。

“在全面电动化转型时，当一边股东方没有产品的时候，另一边是不是可以给一点？养孩子，爹要给，娘也要给，把大众的USP加上去，是不是就是大众车？”

大众不能离开A级车市场，市场份额对于大众来说至关重要，大众的A级车电动化转型必须完成。但是A级车电动化转型，大众有没有一个适销对路的，符合中国消费者需要的，既智能又有成本优势的平台？这是一个问题。

在贾健旭的思路中，拿来主义是合资企业的最大优势，目前的拿来主义也正在突破传统。以前的合资公司都是外方提供产品和技术，中方提供市场和各类关系，而现在，产品和技术股东双方都要拿，把股东双方好的东西往合资企业里搬。

贾健旭说，合资企业有一件事情很重要，就是in China for China and listen to China，如果你not listen to China，not lead by China，还在lead by Euro，如何实现in China for China？合资公司的资本双方都要有责任导入技术平台，让合资企业得以发展。股东双方原来有的产品合资公司可以加以利用，原来没有的产品合资公司可以自己做。

“为什么要in China for China，很多中国的ecosystem和中国的芯片解决方案跟全世界都会不一样，我们必须要把自己的这些能力建立起来，最快的响应速度就是不求人。求人你就要等，求人就要看别人眼色，求人你就不能讲他做的好与坏。既然不求人，我们就要自己鞭策自己，自己跟自己提要求。”

贾健旭认为，后合资时代，合资企业要建立全面的研发能力，把能力培养起来。中国已经有这个土壤了，人力资源丰富，中国品牌已经占到半壁江山了，这都是靠人做出来的。上汽大众只要有这些人，有一个属于自己的平台，活就干成了。

后合资时代，融合是一个很重要的话题，包括文化融合、产品融合以及品牌融合。大众和奥迪这两个品牌在中国是深入人心的。这是合资企业的优势，这个世界上最大的成功就是借力而成功，而不是说完全靠自己，合资企业就是最好的借力方法。

在贾健旭看来，中外合作仍然是非常有必要的，因为外资的学习能力和资本手段在，是有可能以很快的速度至少成为中国厂商的fast follow者的，大家需要humble（谦逊）。中外双方朝着一个方向使力是合资企业的优势。现在唱衰合资企业为时过早，当看到中国的快速发展后，德方也表示要加速，要快点行动起来。

只能说，德国人对于中国汽车工业发展的速度和规模，还没有建立一个比较清晰的认知。