同时，后轮配备了百万级豪车才有的后轮转向功能，达到正负12度。智己L7的轴距是3100mm，是完全C级车的标准轴距，但它的转向半径较大，在城市停车时候会有点困难，后轮主动转向就为解决这个问题，让转向半径更小，架控更加灵巧。高速的时候它也可以同向转，让车像开游艇一样，横摆角速度可以降低35%左右，让你在换道的时车的震动微乎其微。很多豪华汽车的后轮转向是选装配件，而在智己L7车上却是标配，像这样的亮点很多，所以本身从硬件上就完全撑得起一个高级豪华品牌的底盘的性能。
从软件角度讲，上汽不久前刚刚发布了SOA战略，智己汽车是上汽SOA的应用者，上汽软件中心零束的核心用户。SOA平台对消费者来讲具有非常颠覆性的价值，它将帮助智己品牌要打造智能时代汽车该有的样子。
所以无论从软的还是硬的能力方面，还是从上汽制造能力、保障能力、供应链能力、质量控制能力方面，都完全撑得起智己这样一个中国自己的豪华品牌。
Q2：用户型企业的车企，它的结构应该是什么样？相比于蔚来这些企业有哪些独特性？
A：我们拒绝做用户数据的白剽者。
用户数据很重要，它将驱动企业慢慢向前，成为迭代服务体验的核心驱动力，因此，我们在率先推出了CSOP用户数据权益计划，在公司初创的基因里面就有一定的革命性的变化，跟其他的企业不太一样。
我们划出了4.9%的股权收益，通过3亿枚“原石”，回馈们用户数据贡献。就拿智能驾驶来讲，智能驾驶需要不断迭代升级，而这就需要不断有用户数据的积累，解决10%的长尾问题。用户可以通过“里程式开采”或“养成式开采”获得原石，原石可以对应他的数据贡献。这样，用户成为我们智能汽车时代的共创的伙伴，会有更多的深度的参与感，我们也会对用户的一些回馈，提出的一些建议、问题去做相应的一些改变、转变，回馈给他好的产品和相应的权益。
“智己与我”这家公司就是4.9%股份收益的运营方，这家公司目前由焦樵负责，真正做到站在一线，跟客户站在一起。同时他又在智己汽车负责用户主理跟用户的交流，包括我们未来用户运营的网络社区，包括内容生产等等。
从组织架构上来说，跟原来的汽车公司也完全不一样，我们的营销不会有ATL、BTL， 原本的空中投放，中间断层，4S店接不住，运营面临困难，营销价值大幅度缩水。现在真正的话语权掌握在KOC和KOL，我们大部分精力在做数据驱动内容共享。整个组织架构都是以私域运营、超级用户的运营为主，我们将打破原来的规则，重新建立全新的渠道。
汽车是一个高价值低频的，而互联网是一个低价值高频的，这就决定了汽车企业很难运营客户，而我们CSOP就彻底解决了这个问题，它让企业和客户黏度变得非常高，甚至比饿了么还要高。客户运营的机会和频度会跟原来完全不同，让我们有机会去做真正的深度运营，这是我们营销能够转成以数据驱动运营的一种基石。
Q3：Door to Door Pilot智能驾驶系统，目前情况怎么样？智能驾驶会有很多硬件成本的上升，智己怎么平衡硬件成本上升转嫁给用户，或者怎么用用户这种数据来反哺自己硬件成本这块的问题。
A：我们已经开始进行大量智能驾驶路测。所谓Door to Door Pilot智能驾驶体验，就是根据预设导航规划，完成停车场自动泊出，经城市领航、高速领航，直至下车点用户离车、车辆自动泊入停车位的全程智能辅助驾驶体验。