24日当晚，大众汽车集团管理董事会主席奥博穆（Oliver Blume），与大众汽车集团负责中国区业务的管理董事、大众汽车集团（中国）董事长兼首席执行官贝瑞德（Ralf BranDSt tter）领衔，各大品牌产品主理人带着首秀新车轮番登场，向外界呈现一个清晰的产品未来。
但这只是开胃菜。25日当天，其产品阵容再度扩大——以6款全球首秀、5款中国首秀车型献上视觉盛宴，带来44辆展车，其中包括18辆新能源车型。
更重要的是，大众汽车集团继续加码“在中国，为中国”战略力度和速度。
大众品牌推出风格前卫的智能纯电新品类ID. UX，该系列车型采用新的设计语言，使用金色大众品牌徽标，将在大众汽车合肥智能网联电动汽车（ICV）中心研发和制造。
根据规划，ID. UX首款车型ID. UNYX与众将在今年晚些时候上市。之后，ID. UX将推出4款车型，到2030年，大众汽车纯电ID.家族产品阵容将扩充至16款车型。
“我们致力于保持在华第一国际汽车企业的地位，继续位居中国汽车市场前三甲。这是一个充满雄心的发展目标，我们将充分利用自身市场优势，开启产业变革的征途。”奥博穆说。
此前不久，大众汽车集团再投资25亿欧元，用以拓展位于合肥的生产及创新中心。该基地还将生产两款与小鹏汽车联合开发的大众品牌车型，首款车型定位为中型SUV，计划2026年投产。
奥博穆执掌下的大众汽车集团正在积极拥抱中国速度——计划每3年推出一代新车型、每两年升级一次电子架构、每月进行一次OTA远程升级——这是大众汽车集团在中国市场的全新节奏。
大众汽车集团如何跟上中国速度？假以时日，奥博穆将在沃尔夫斯堡刻下怎样的印痕？2024年4月24日，下午13时20分左右，比原定时间延后约20分钟，着黑T恤，外搭深色西服的奥博穆，接受包括帮宁工作室在内的中国媒体的访谈。
奥博穆经常被外界描述为一位才华横溢的经理人，而且很冷静——无论是沟通方面，还是策略方面。他从2022年9月1日开始双重角色职业生涯——自当天起，这位保时捷首席执行官同时担任大众汽车集团首席执行官。
1968年6月6日，奥博穆出生在下萨克森州布伦瑞格市，距离大众汽车集团沃尔夫斯堡总部只有25公里。高中毕业后，他在德国布伦瑞克工业大学学习机械工程。1994年，他加入奥迪品牌做实习生，开始汽车职业生涯。
继奥迪之后，他在西亚特担任管理职务，2009年，成为大众品牌生产计划主管。2013年，成为斯图加特保时捷子公司董事会成员。自2015年起，担任保时捷首席执行官，期间引领保时捷率先转型，使Taycan成为欧洲最畅销的保时捷车型之一。
以下为访谈节录，帮宁工作室略做编辑。
合作复杂度不是问题
这次德国总理舒尔茨访华，随行汽车企业里有奔驰和宝马，为什么您没在其中？
我以前参加过总理访华团。集团中不同团队都与中、德政府和中国合作伙伴保持密切联系与合作。对我来说，重要的是如何能够和中国政府保持频密的对话和交流。
舒尔茨先生担任德国总理之前，我和他就保持着非常好的私人关系。上周，我去了另外一个国家，这是很早以前就计划安排好的活动，所以，这次没能随总理来中国。
现在中国汽车市场特别“卷”，小米汽车进入引起行业关注，大众如何应对这种竞争？您是否认为未来生态会是竞争的关键？大众如何布局自己的生态？
我们尤其关注中国的市场布局和生态布局，它和西方、和欧美市场很不一样，我们必须学会如何更好地满足中国市场的特殊需要。
大众汽车集团的中国战略会更聚焦中国市场生态布局的需要和生态体系建设的需要，以确保我们的客户能看到，能驾驶到他们所期待的产品，让我们能以更多人车合一的设计更好满足中国市场需要，打造更为合理的生态体系。
大家谈到小米汽车设计和保时捷Taycan很像，我认为，小米是个非常有意思的案例。回到生态体系问题，我们要建立较好的生态体系，让其中的每个企业和每个参与者都能获得较好发展。
大众汽车集团拥有来自保时捷、奥迪、大众等品牌的不同优势，聚集起来能协同增效，更好地激发未来汽车的研发和设计，让我们生产出来的汽车能更好地满足中国市场所需。
大众在中国合资已有40年，最近几年，这种合资模式受到一些质疑，我们如何更好地平衡资源，消除可能产生的一些内耗？
首先，我们在中国的所有合作伙伴，都经过非常仔细、非常认真的计划和规划。我们的业务线广泛，覆盖范围宽广。每个合作伙伴、每个合资企业和每个合作项目，都是为了更好地管好业务。
另一方面，复杂度其实并不是问题，尤其是有很好的管理结构、清楚的目标、清晰的权责认知，同时要有强大的领导力和正确的意识。如果把上述所有因素集在一起，就能释放出巨大潜力，很好地应对这种复杂度。
我们形成的合作伙伴关系与其说是内耗或竞争，不如说他们能起到促进和相辅相成的作用，更好地推动业务的综合性、统筹性，协调向前发展。每家合资企业都向我们认定的方向努力，才使得整个大众汽车集团行稳致远，并且不偏离既有航向。
之前大家会有一种印象，企业越大，内耗越厉害，复杂程度越高，然后导致混乱。其实，集团对每个品牌、每个市场都有清晰的规划和战略，比如贝瑞德先生负责中国业务统筹，他对每个品牌、每个细分市场都制定了清晰的规划和战略。
前两天您试驾了一些中国新车型，您如何评价它们的产品力？这对后续提升ID.系列竞争力有没有帮助？
车型测试对我们来说很关键，我们每两三个月就会做竞品或车型测试。我本身很喜欢汽车，比如上周五我花了一天时间，在德国试驾全新保时捷车型。本周一我们又花了整整一天在北京做试驾，测试大众汽车集团旗下车型和竞品车型。
试驾能让人学到很多东西，尤其能了解当地的生产、制造能力和设计优势等。竞品车型试驾是体验和学习的过程，没有一款车百分之百完美，但每一款车都应该能为客户提供非常酷、非常棒的出行解决方案。
我认为竞争是好事情，能助推行业健康有序地发展，驱动行业竞争者、参与者如何把更好的技术、更好的创新，融合到既有产品条线中，而不是固步自封、骄傲自满，取他人之长，补自己之短。竞争是积极信号，是有利因素，反而会让我们变得越来越强大。
未来属于电动车型
您认为，将来大众在华的产品阵容里，纯电、插混和油车，会是怎样的比例？
我个人非常喜欢插混车型。保时捷打造了两款非常棒的插混车型——Panamera和新卡宴，能更好地平衡纯电里程和纯粹驾驶动力输出的优势。今年底之前，还会有其他混动车型。
同时，我们的电动续航里程优势和既有燃油车优势能很好地结合起来。我们5年前做的规划，已在中国市场释放出巨大潜力，获得较好的口碑。
中国不同地区客户有不同需求，这给我们提供了非常好的过渡阶段战略。我们的产品组合非常灵活，在应对未来市场发展时会一直持开放灵活的态度，应该叫顺势而为、应势而变，我们会根据市场要求调整和优化三种不同车型比例。
展望2030年和2035年后，50%以上都是电车，包括纯电车型和插电混动，60%以上BEV会在2030年后出现。之后，速度会有所放缓，对这些，我们都会做好充分准备。
总结起来：首先，插电混动会扮演重要角色，我们会增加产品阵容，尤其会在所有产品中增加插混车型。其次，我们非常灵活，能应对不同市场的不同需求。第三，最重要的是，客户决定我们要做什么。
目前有个观点，纯电动模式被高估，包括中国市场对大众的地位或者作用也被高估，所以，大众进行电动化转型具有一定风险，对此您怎么看？推出插混车型，是不是在财务压力和转型之间寻求一种平衡？
首先，我非常明确地表达一个观点，我们认为未来属于电动车型。可以看到，市场对纯电车型需求高涨，尤其是电动车型超过燃油车需求，这是市场、客户对我们提出的需求，所以，我们要对国家、对社会，对未来子孙后代做负责任的决定，实现可持续发展。
第二，转型不是一蹴而就的事情。它要持续一段时间，比如当年燃油车出现时，必须首先让所有人找到加油站加油，需要搞一些基础设施建设，然后才能逐渐铺开燃油车体系和产业。电动车发展同样如此，也需要做非常灵活的储备，所有方向都能全面发力，能更好地满足市场需要。