沈黎明：对 流量思维但是我这个流量思维，又不是说我只捞客户，只抓客户，并不是让它转型，来变现因为这种互联网思维，是在行业里是错的，我不能亏本做，因为你可以看到现在大量的这种互联网思维的模式，其实用流量换规模，然后亏本卖，这个可能现在有些行业其实在上市之前，其实都已经不太好了，何况我们这种实体企业，所以这个我觉得不要被误导了，因为像小米雷军一直在提的互联网思维，其实小米在做互联网思维的时候，他是用了互联网的一些营销手段。
主持人：是的
沈黎明：渠道 方法，包括一些我们讲的网红的一些思维等等，但是它的产品本身是赚钱的，这是本质所以说，千万不要看到纯粹看一些互联网，去忽悠你的这种思维，但是他的实际上的那个本质，你去忘掉，所以说我们在做的时候，我们都会跟一些做系统商户来讲，就是说我们是锦上添花，并且我们能够给你提供很好的一种营销模式的一个维度，而不是说我去洗你脑或者是说这互联网很牛逼 ，不是的你不能看轻它 ，但你也不能看扁它，就是我们讲的要看重他，就是这样的话一个平衡点，你本质还是要知道我的产品是什么，然后我们通过什么样的方式，通过互联网的渠道，能把我的产品推出去，给我客户提供更高效的一些对接的一些服务吧，这个是我们一直在倡导的一个理念吧。
主持人：不过在这个互联网行业，特别是这个软件行业，如果是一旦这个产品，就是软件这个产品做的比较好，很多这个客户认可的话，就会引来大量的复制者跟风者会跟进。
沈黎明：非常认同。你像我们从2013年，我们养车无忧也是的，做完了一个产品，其实所以说产品跟技术不是核心。
主持人：对呀，然后最终必胜的还是在于你公司本身，或者是你产品本身。
沈黎明：对对对，我们当时做to c也是这样，像to b的时候，我们2018年提到一个点就是，
提两个观点。第二个呢，专业人做专业的事情，就是线下有很极强的资源和产品的，但是他缺互联网，那我们只做这个，强强联合，并且不是说带有着去革对方命的概念，而是说我真的提供技术，而且我们本身就是技术开发，这是一种，然后不当裁判，也不当球员这种概念，就这种情况下，你不能把我裁判，又当球员，现在很多平台都是这样的，那这个时候呢我们2018年就开始做这个了，那现在有很多企业都在往这个方向走。
主持人：对啊
沈黎明：因为原来不光是，我是做ERP的，现在是转售前，对不对，要么就是我做数据的现在开始转售前，而且类似于像我们这系统也出来了，因为我们本身也不喜欢对外去宣传，更多的可能，都是朋友大家都交流一下，我们也愿意去把我们的这种心得体验，就我们讲分享出来，那这个时候，其实我不担心有竞争对手，因为什么，就是你可以看到我后台其实大家注册的时候，做to b的时候，注册跟我们原来做to c的不一样，to c的是你只要注册了就可以看到所有的产品。
主持人：对
沈黎明：用一下大同小异，做产品经理，你告诉我怎么样，我马上就能知道，抄就能抄会了，但是我们现在做to b的话，第一它的成本抄袭成本特别的高除非你是我们客户，并且你要跟我们的售后服务人员，包括类似于像我去沟通，才知道我的产品背后的目的到底是什么，这是第一个，第二个就是你们做的差不多那种类似的，这种产品但是最终，其实你可以看到推向市场的时候，你会发现客户的需求多变性，就是我们产品的就是价值，所有对产品抄袭这个东西在这个行业，就是在目前我这个项目里面不担心，但是原来T0 C的时候我觉得还是蛮遗憾的，但是在B2B这个领域上，你再怎么抄，思维上你抄不了，我们是做产品经理的，其实原来做产品的时候，会发现这个行业其实很多人，都可以去做，做这个产品但是核心，还是思维。因为你们要去认知行业，不是说那个可能有一些企业，他是我要去做一个撮合平台。
主持人：对
沈黎明：如果我是产品经理的话，我就跟你做吗，不是的 ，我会告诉你，你有什么样的资源，然后你的撮合平台的价值是什么，因为你很容易导致我们讲，买家跟卖家在你平台上飞掉，我们讲的是你的平台是没有价值的，所以我们会分析他，然后告诉他 ，唉你用这个什么方式才去做最好，或者是你有这个资源你才能做，所以可能产品上面其他人去抄，可能就直接抄个模子，最终你在落地的时候，发现不对，所以我是不担心去抄，更多的是觉得就是说大家对这个行业的认知会会提升，是蛮好的，因为大家都在传导了，我们2018年就在说的我们要去中心化，给每个企业做这样的一个营销的一个工具，我觉得是行业的教育，可能最终是比吧，有可能他不了解我的话，也可能他先了解对方，但是一比完以后发现，这部分功能我最强，因为我们的定位也是的，就是说我们不做ERP，我们也不做修理端的ERP，我们只专注于就是帮这种汽配营销，我们讲汽配经销商，去解决相关的我们讲的售前的业务，那这个时候我就更专精了，这样的话别的行业再去做，我觉得大而全是可以的，但是大而全你就缺乏特点，我的特点非常明确。
主持人：当然也是因为，咱们的办公地点是在这个汽配城，所以会经常会看到一些经销商，这部分群体，那么您觉得未来汽配的经销商它未来会面临什么样的一个生存环境呢？会朝什么样的方向去演化？
沈黎明：我觉得是这样子的，就是首先我从行业来看的话，这个行业当时我定的，就是我用两个器材，用器材来代表，就是我们讲一个是哑铃型，一个是橄榄球型，那橄榄球形是什么概念，就是两头轻中间重，针对于行业来讲的话，所有的库存 资金占用，全是在经销商那边，我们这汽配城有一些，有一个经销商，可能七十多岁了，干汽配干了四十几年，我那时候平时吃饭的时候，下班还看到他昂激干，那为什么，因为它库存仓库里面就一千多万的货，他如果不干的话，那这个库存就烂了，所以说我们讲了这个库存的压力都在经销商这边，那就是我们讲的行业本身，它需要厂家也好，包括修理厂也好，这两头之间是不可能说，我去备那么多货的，或者是我积压那么多库存的，我肯定是要放在市场的流通，所以橄榄球型就是这样的一个道理，然后哑铃呢，是这个概念，就是说可能两头的流动效率非常高，你看厂家他的效率，包括他的配送非常高，那经销商其实他的环节也多，然后他的流通效率就很麻烦，因为他要跟修理厂要去说，你这个车你的配件，是应该用什么的，然后你价格是什么就是他的服务周期性很长，然后修理厂就按需采购就行了，所以我觉得这个是两个形态，当然呢我觉得经销商在行业里面，是不会被淘汰的，就是我们现在目前我不管是，跟实体企业也好，就是我拿我互联网去思考这些东西呢，他是不会被淘汰的，因为他是属于一种服务体系，很多厂家就说我要想做F To B，F To B只能说你的业务渠道，占10%或者销售渠道百分5%这些比例，是不是ok的，你把你经销商全部干掉是不可能，因为你有很大量的服务，大量的售后，包括你说我一个厂家，我为了卖一个比如说是机盖或者内顶棚，我要去向修理厂去解释，你这个原厂是多少钱，然后你的编号是多少，可能没有时间去做，因为他时间特别长，所以我觉得这个是但他会优化，为什么我说流动效率慢的原因，就是说现在很多人说数据嘛，经销商有40万，修理厂有50万，这样他的比例是一比一点几，也就是说相当于一个经销商要服务一个修理厂，对不对，但是厂家他可能1:4或者1:5这种比例，那这个时候经销商他可能会有一些效率提升的要求，经销商的数量会缩减，就他是属于正常的，我们讲的优胜劣汰，并不是说我做了互联网，互联网来了，把这个行业颠覆了， 不是的，而是说这个行业本身他就有优胜劣汰，更多的是企业的管理，企业效率和产品本身提高，那一些可能没有优势的商户，或者说他的产品包括他的成本偏高了，那自然而然就淘汰了，所以我觉得经销商是不会有，就是讲了就是不存在的情况，只不过是优胜劣汰。
