从2016年销量突破100万辆之后，长城的危机就已经暗藏。彼时，市场还是燃油车的时代，蔚小理刚刚起步，还在为造车要花多少钱而争论，比亚迪全年新能源销量不足10万辆。
所有人都在同一起跑线上，彼时的长城充满优势。
哈弗H6一枝独秀，燃油车利润蒸蒸日上。魏建军并未对即将到来的电动化大势，有更彻底的预判，尽管长城也意识到新能源是前景。当时，他说，长城要做“新能源行业的追随者”。
对于“追随者”的预判，如今再回头看，并不能用对与错来批判，我们也不能当事后诸葛亮。
对于当时的长城来说，那时候把重心放在燃油车是恰逢其时。聚焦SUV战略获得市场的成功，在新能源局面不明朗之前，如果全面All in，很容易把长城拖向尴尬之地。且新能源市场何时成型，当时还在亏损的马斯克也不知道特斯拉能不能活到盈利的那一天。
就像常说的那句，“时代抛弃你，连招呼也不打”。2019年特斯拉盈利了，马斯克喜笑颜开，2020年蔚小理成为新能源的引领者。彼时，长城仍未在新能源布局上下定决心。
但是，布局也已经开始。2020年，柠檬平台、坦克平台、咖啡智能三大技术品牌诞生，后续柠檬混动DHT、智能四驱电混技术Hi4，等等技术的推出，都在说明长城有持续加速新能源转型的能力。
遗憾的是，相对依赖燃油车的长城，调整步伐的确慢了一些。这是第二层危机。
一方面是还没有找到跟燃油车不同的营销逻辑，另一方面坦克的热销，让长城在燃油车和越野市场的热销又延续了下去。直到2022年，长城面临的处境一下严峻起来，燃油车进入阶段性增长瓶颈，亟需全新的增长点。
“2022年深蹲，是为了2023年更好地起跳。”
当魏建军说出这句话时，长城才算下定决心将战略重心转至新能源。以前，长城在电动化上的转型，有种被形势“裹挟”的不情不愿，甚至有人这样形容，“长城搞电动车的20年，是一场犹豫不决的战局”。直到彼时，长城才有种从内到外的“不破不立”之感。
怎么破，怎么立，光有一腔热血不行，得有章法。
2022年底，长城调整组织架构，形成四大业务板块。哈弗业务板块、沙龙和欧拉组成纯电业务板块、坦克和魏牌组成高端智能新能源业务板块和皮卡业务板块。
“我们经过了充分的思考，认为转型势在必行，也是必须花费重大的资源、资本去努力突围的方向，必须在规模的竞争市场之中，作为新能源品牌进入到第一阵营当中。”
大张旗鼓的改革终于开始了，市场等待着长城2023年能够交出一份答案。
深蹲的时间太长了
不过，市场失望了。
2023年长城的新能源答卷，远未到起跳的标准。
从2023年销量数据来看，是有一些惊喜的。海外市场的总销量是31.6万辆，国内销量是91万辆。但又是不惊喜的，国内市场的销量不过百万辆，且车型结构没有爆款车型，也意味着长城大势投入的新能源转型，成效不显。
再加上，产品定位与新能源市场需求存在出入、品牌认知混乱等问题，可以说，长城并没有完成下蹲。
客观来说，长城在新能源布局已经是快马加鞭。无论是从经营策略还是研发投入来看，长城在电动化转型确实是下了功夫。从数据上看，长城新能源销量26万多辆，排名也不算落后。
但是和魏建军制定的目标相比，还相差甚远。2023年新能源销量目标完成率上，长城仅仅只完成了41%。不理想的成绩，打乱了长城本就略显矛盾的布局。
之所以说矛盾，是因为长城陷入了要量和要利润的挣扎中。虽然，长城每一次都强调不要陷入这样的矛盾中。
长城如此庞大的技术储备，为什么市场感知不够强？问题出在哪？
最大的问题在于，转型已经开始，阵痛随之而来。但是，长城的产品结构，销售体系、营销模式，都没有发生根本性的变化。
归根结底，还是在于“要量，还是要利润”之间的摇摆所致，以及在转型上束手束脚。这些，都是造成长城“犹豫不决”的根本因素，导致长城在这场变革中从早早布局到被市场忽视。
长城汽车CGO李瑞峰在谈及公司面临的问题时，也曾坦承长城转型面临诸多争议，企业内部也在反思自身的战略布局，并直言“长城汽车深蹲的时间比较长”。
虽然长城一直强调，要走长期主义，“新能源市场，守得住才能跑得远”。但是，谁都知道，守得住，需要耐心。
市场愿意给魏建军这份耐心吗？在新能源销量目标完成率过低的情况下，如何“守”，也是长城必须回答的问题。毕竟，时代载不动的梦想，有很多。
魏建军并非不清楚长城目前的局面多么紧迫，只是不知道他是否有足够的耐心，和时间。
随着越来越多的品牌选择出海，已经被奇瑞拿走出海销量第一的长城，需要在国内市场打赢新能源转型这场硬仗。
还记得，在哈弗二代大狗上市之前，有这样一个判断，如果在长城体系中占有重要地位的哈弗品牌，无法让产品阵营形成技术影响力，无法在价格体系上完成蜕变，那么哈弗，甚至长城的新能源转型，将会再次陷入困顿之中。
长城理想的产品布局状态是，在每个主价位区间、主级别区间，只会有一款明星大单品出现，不会同时出现两款产品来挤占同一个领域。
“现在留给我们的窗口期非常短。”魏建军也明白，形势逼人。
他准备再次加快布局的速度。据悉，长城计划于今年重新启动沙龙品牌，并将其整合至魏牌旗下。沙龙品牌的首款产品机甲龙，将以魏牌首款轿车的角色在今年下半年正式发布。
只是，如今尴尬的局面是，谁还能帮魏建军把这些雄心壮志再次撑起来？目前的高管团队，多数出自研发和产品领域，对市场营销的掌握总是欠缺了一些火候。
此前，谈及魏牌失利的时候，魏建军也曾坦承，“魏牌不缺产品和技术，魏在转型之后卖得不好，只是因为营销不到位，这一点要向蔚小理学习，下一步关键是要把营销搞上去。”
但是，把营销搞上去，需要管理机制和组织架构的创新与活力，意味着一些惯性是需要被打破的。
打破魏建军的惯性和管理风格，是很难的一件事。考验的是，魏建军对转型的坚守，和对其他人的信任。我们从不怀疑魏建军在造车这件事上的纯粹和笃定。关键是他如何用人。
但是，被寄予厚望的魏牌蓝山未达预期，成了一次导火索。随着陈思英离开，魏牌的CEO在7年换了7任，也说明魏建军对长城的高管信任度不高，他的铁腕偏执和企业所需要的创新活力，正在发生激烈的碰撞。
蓄势太久，但未待发。
随之而来的是，大规模的人员离职的传闻。
为什么留不住人才？
算起来，这样的问题，长城困扰了很多年。
最大的一次是，和魏建军并肩战斗30载的王凤英离开长城的时候，“魏建军为什么不留下王凤英？”类似的质疑声从四面八方而来。
其实，这个问题现在已经不需要答案了。但回溯过往，会发现王凤英离开长城，苗头在2016年魏建军以姓氏创立WEY品牌时，已经出现了端倪。
在过去的很多年里，为长城立下了汗马功劳的“铁娘子”王凤英，毫无疑问扮演着长城对外输出的角色。长城的前中期发展阶段，王凤英统领销售，需要时常站在聚光灯下。掌舵人魏建军，把更多的精力放在了产品、技术和研发上，可以说是站在“聚光灯之后”。
任何时候都得承认，正是因为魏建军对于技术研发的执著，才有了长城多年的黄金时期。也是因为魏建军和王凤英的勠力同心分工明确，才缔造了长城在国内SUV领导者的地位。
那时候的魏建军也像传言中说的那样，意志坚强到几乎听不进去别人的意见，“出生于军人家庭，行事作风有着明显的纪律性，也有着军人般坚强的意志，做事不达目的誓不罢休。”
当然，恰恰也是这股不可动摇的意志，让长城熬过很多艰难的时候。后来，时代变了，魏建军的心态也变了。发生变化的分水岭，出现在两个阶段。
第一个分水岭，是2016年他以赌上姓氏创立了长城高端品牌WEY，现在叫魏牌。就是从那时候开始，一向低调惯了的魏建军，开始被冠上“高调”“激进”“画风突变”等词汇。
也曾有人回忆道，如果WEY品牌能如魏建军预期中的一路高歌，那么他和王凤英的组合，还能顺利稳固一些年。奈何，WEY品牌未能保持住最开始的势头。
开始出现裂缝的魏建军和王凤英的搭档，又遭遇了第二次危机。这次危机直接让这组30多年的搭档，拆伙了。
电动车大势的迅猛而来，希望让中国汽车站着说话的魏建军，希望在自己亲自掌握之下，带领长城树立新的辉煌。
时代的洪流，让太多的人从彼此熬夜奋战，走着走着就到了分别的路口。再老的老铁，也要分别。魏建军和王凤英，也没躲过这样的命运。
他希望把中国汽车带到国际的舞台，他努力让长城去完成燃油车时代未能完成的弯道超车。他充满雄心壮志，所以他必须站在台前。