初期方案基于当时业界比较盛行的合资方式——中方拿出一部分优良资产与外资嫁接模式，拟在襄樊基地合资生产类似玛驰（March）级别小型车。当年10月，苗圩带队与岩下世志在上海举行项目启动仪式，开始进行可行性研究。
但这次方案未得到认可。2000年12月，苗圩到北京向时任国务院副总理吴邦国汇报，哪知对方却问道，苗圩，你搞一个轿车项目就能解决东风的问题？十堰那一坨，这几年是市场好，要是市场不好的话，你是不是又回到1997年去？
全国大环境也不允许。当时国家明确大力发展轿车工业，建设“三大三小”（“三大”指一汽、东风和上汽三大轿车基地，“三小”指北京吉普、天津夏利、广州标致），但严格限制新项目、新增产能。新增轿车项目被审批通过的可能性几乎为零。
双方继续寻找突破方式。2001年7月5日，中日高层到北京拜访吴邦国，争取得到中央政府支持。吴邦国提出，要调整合作思路，扩大合作领域。大重组大支持，小重组小支持。不只是局部盘活，还要焕发整个东风公司的活力，从根本上解决东风的发展问题。
艰难的谈判历时23个月。结果如大家所见，2003年6月9日，东风汽车有限公司（简称东风有限）挂牌成立。
这艘大船甫一启航，便改写了中国汽车业合资格局——作为中国汽车行业最大中外合资项目，东风有限注册资本167亿元，拥有7万多名员工，总部设在武汉，商用车中心设在十堰，乘用车事业核心即东风日产设在广州，轻型商用车和乘用车主要工厂放在襄樊。
当年6月16日，东风有限首款产品——东风日产阳光下线，7月1日正式运营。
在这场改写中国汽车业合资格局的战役中，除时代赋予机遇外，中外双方决策者的格局和智慧无疑起到至关重要的作用。倘若只是纠结于眼前的一时一事，或者拘泥于一城一池的得失，或许都无法抵达东风有限这个彼岸。
东风日产的这段初始故事，直到多年后，我才逐渐厘清上述主脉络。彼时的我，刚到京城闯荡不久。京城太大，我太渺小，有迷茫，也有困惑，一切都像个未知数。
其后，我在一家汽车交易市场获得第一份工作，主要任务是每周发布与解读数据，对接并协调京城各路媒体到市场采访。
但骨子里，我并不很喜欢这个冷冰冰的机械产品。穿梭在尘土飞扬的命运道路上，吸引我的，反倒是那些鲜活的跳动的生命，那些或设计或生产或销售这些机械产品的人。
半年后，我离开了汽车交易市场，到一家汽车媒体供职。
那是2002年，圣诞节之后。此时东风日产初生，大幕渐起，一切都才刚开始。
02.
闯关与记录
历史就像一面镜子。
此后20年，从十堰到武汉，从大山到大海，东风有限历经5任总裁治理——中村克己、中村公泰、关润、内田诚和山崎庄平；历经4次中期事业发布——2003年11月的2³中期事业计划、2008年5月的1³中期事业计划、2011年7月的新1³中期事业计划、2018年2月的TRIPLE ONE计划。以这些事业规划为指引，东风日产坚定地穿过市场周期，驶向波澜壮阔的远方。
中国汽车30多年合资历程告诉我们，文化融合从来都是难解的关键症结。2004-2005年，东风日产同样经历了一个冲突磨合期，具体表现在3个方面。
一是利益冲突。双方不是从合资公司整体利益出发，而是站在各自母公司立场上考虑问题，中日高管团队出现摩擦。
二是资源错配。曾经，擅长营销的中方高管反而负责生产管理，擅长日产生产方式的日方高管却负责市场营销。
三是政策僵化。受宏观经济影响，上海通用（后改名为上汽通用）率先发起价格大战，而东风日产的蓝鸟和阳光未能抓住市场机会，导致库存积压。
商场如战场，不进则退。2004年10月，中外双方做出痛苦决定：东风日产停产35天。但恰恰是这种阵痛和碰撞，催生出日后享誉业界的《东风日产行动纲领》。
作为东风日产的世界观和方法论，《行动纲领》明确了“共创价值，共谋福祉”的共同愿景和企业使命，把话语权之争变为理解、尊重、信赖、合作双赢文化，得到双方股东的高度评价，自此成为东风日产以及东风有限的管理圣经。
形势一片大好。此后数年，东风日产以高于行业3倍的增速向前推进，其复合增长率更是达到68%。但到2009年，东风日产再次按下暂停键，彼时这家已迈过30万辆规模门槛、拥有200亿元资产的合资企业，正准备攀登新目标。
那年7月18日，东风日产高管齐聚广东中山，讨论形成并发布《东风日产高管宣言》，主要内容包括“十个提供，五大反对”，以此规范干部和引导员工行动。某种程度上，《高管宣言》实质是重温行动纲领，再攀事业高峰。
另一个值得记录的年份是2012年。
当时日系品牌在中国陷入市场危机。东风日产迅速制定两个业务支柱政策：一是提升品牌力，让客户安心，同时抓住时机投放新车，提供最高级别服务，并承诺“因故受损车辆和部件都能得到免费及时更换”。二是给予经销商支持和协助，使其回到正常轨道上来。
第二天，东风日产便通过旗下1300余家经销网络，向消费者传递企业声音和承诺。当年10月18日，向400万名车主发布《安全保障承诺书》：“在特定意外事件背景下，由第三方恶意造成的车辆损失，东风日产将全额承担。”
又一个月后，在当年的广州车展上，东风日产再次对新老客户发布品质保障承诺。
系列措施之下，市场逐渐回归理性。2013年，东风日产销量达到93万辆，向2014年百万辆目标发起冲锋。
最令业界称奇的是，在东风日产这样的合资企业里，居然诞生出启辰这个合资自主品牌。蕴含于启辰之中的，并非全是在商言商的商业计谋，并非全是长袖善舞的资源融合，也并非像其他合资企业那样般只是一时的权宜之计。
启辰是什么？它带着“合资自主”之标签，这一点在今天的合资板块中备受尊崇。它成立之初，还有着一群南下创业者的产业梦想，和切·格瓦拉（Che Guevara）式的革命浪漫主义情怀。
借助NISSAN平台，启辰创造出3款产品27个月销量20万辆的纪录，并在2015年和2016年销量突破10万辆。
它改变了合资企业的商业秩序和游戏规则。从市场调研到商品企划，从项目策划到开发采购，从市场销售到配套供应，启辰平台逐步打通东风日产全价值链体系。
它也遭遇过成长的阵痛。2020年12月，启辰品牌告别3年独立经营，回归东风日产，成为旗下第二品牌。时间的历练、联盟的优势，以及东风日产的体系力，助推启辰向新能源领域全面转型。
2021年1月，东风英菲尼迪作为独立事业总部，亦被纳入东风日产体系。至此，东风日产三大品牌各司其职，协同发展。其中，NISSAN品牌是基本盘，启辰品牌为新时代探索者，英菲尼迪品牌被定位为高价值探索者。
这一时期的东风日产，有过高峰，也有低谷；有过潮起，也有潮落；有过起落，也有变故。但无论是销量还是利润，东风日产仍然是东风有限股东双方最为倚重的板块。
这时的我，已于2006年从供职4年的报社辞职，到一家汽车杂志社从头做起。此后十余年，我力所能及地挖掘汽车行业的商业故事和人物命运，力所能及地做简单、纯粹、目标专一的记录者，因而有幸在滚滚车轮和历史洪流中，留下一些痕迹。
只是很遗憾，一直等到2010年6月，我才第一次比较深入了解东风日产。准备时间很长，断断续续用了3个月，我把几乎所有能找到的相关报道都研读过，最终决定将风神汽车和东风日产这两个时代工程结合起来，廓清东风日产的前世今生。
在这段激动人心的创业故事中，有精于财技的萝卜公司和坑公司的运作，有惠州熊猫和东风置业大厦的往事，有惊心动魄的收购京安云豹关键一役。从冲突到磨合，从行动纲领到盛世危言，在风云际会的大时代中，东风日产历经了20年的光荣与梦想、经验与教训，以及创业者们未竟的事业。
这是往事。往事并不如烟。
自此后，我几乎见证了这家企业成长的每个重大时刻。更大的成功往往意味着更大的挑战。更让我感兴趣的是，东风日产如何继续保持创业激情，高举启辰之旗，做一个立足本土的国际化公司？
这是未来。未来犹可期。
如果你对东风日产的这段故事感兴趣，可以去看看《这是你的船》《委屈与野心》《此岸与彼岸》等当年报道。
03.
赶路与寻找
2022年末，东风日产达成1500万辆产销规模。帮宁工作室曾经做过述评，它至少创造了3个合资企业新纪录。
其一，成为国内最快达成1500万辆的合资企业，仅用时19年。同样是实现这一规模，上汽通用用时20年，一汽-大众用时26年，上汽大众用时33年。
其二，唯一达成1500万辆整车销量的日系合资企业。彼时，19岁的一汽丰田和24岁的广汽本田正在向1000万辆产销规模冲击。
其三，达成1500万辆整车销量最年轻的合资企业。实现这一规模时，上汽通用25岁，一汽-大众31岁，上汽大众38岁，而东风日产是19岁。
但硬币的另一面，作为东风公司最大“利润奶牛”和销量担当，当年东风日产（含日产、启辰和英菲尼迪品牌）销量90.2万辆，同比下滑21.4%。这是东风日产自2015年以来，年销量首次跌破100万辆，2021年为113.5万辆。
主要原因有二：一是东风日产主销产品偏低端，极易被中国品牌反超。二是新能源汽车推进缓慢，比如，东风日产首款纯电SUV艾睿雅面世后，市场表现差强人意——而这也是目前合资企业都面临的中国难题。
还应该注意到，东风日产在售车型虽然多达20余款，但主销车型过于依赖轩逸、天籁和逍客。2022年，轩逸销量超过42万辆，约占东风日产总销量的50%——这个数字值得警惕，占比太高意味着过于依赖，导致风险很大。比如，2023年，新能源后起之秀比亚迪秦咄咄逼人，大有取代轩逸A级家轿冠军势头。
时下，中国品牌风头正健，门外跨界的“野蛮人”又来势凶猛，传统汽车制造商都在遭受体制内外的双重压力与挑战。这其中，尤以合资企业为甚。是暂时的战术失误，还是长期的战略偏差？是主动进攻，还是被动防御？这些都需要合资企业作答，东风日产亦概莫能外。
它需要再次证明自己，也需要与时间赛跑。
到今年6月16日，东风日产走过20年。20年或许只是历史洪流中的沧海一粟，但却是一个企业“从0到1”的成长脉络轨迹。从草莽出身到跻身主流之上，贯穿其间的曲折与磨难、冷暖与荣光，惟有亲历者自知。
我在寻找东风公司跟日产汽车全面合资20年带来的启示时，受访对象提及最多的，是中外双方建立相互信任、相互信赖关系。日产汽车高层说，中日双方强有力的合作基础和力量来源，一是基于商业原则的共同前进，二是基于文化原则的相互信任，三是坚持一个中国合作伙伴原则。
中方（东风公司）高层认为，全面合资带来的启示有三：其一，体系管理能力较强，无论是制造还是营销，全价值链都如此。其二，经营质量较好，包括经营效果和投资效果，而且比较稳定。其三，更重要的是，它有很好的团队文化。
“东风日产是无须扬鞭自奋蹄的文化，经营目标总绷得很紧，具有挑战性地追求市场，这也直接或间接地影响到东风公司其他领域。”
但同时，中方还希望，新形势下，合资企业适应中国市场变化的速度再快一些；技术体系开放方面更灵活一些；在应用全球和中国现有资源的基础上更开放一些。
启辰品牌被寄予厚望。今年5月，启辰品牌加快全面转型步伐，启辰大V DD-i超混开启预售，不日将上市。有消息称，在如火如荼的智能化和电动化竞争下半场，大多数合资企业都在想办法自救，而东风日产的启辰模式是他们研究的对象之一。