这个VLE主要实现的功能是什么？这里我们展示了一个交锋的曲线，也就是对我们上汽大众而言，我们还有两年的时间要为这样的交互点做大量的准备。在第一曲线和第二曲线之间我们需要缩短这个时间，第一曲线我们传统汽车燃油车市场我们有领导地位，第二曲线在电动车的曲线，我们如何实现快速爬坡，拉近交付期？这就是VLE要肩负的责任，他们需要对整个负责的产品条线，拉通整个公司的横向架构，进行整个公司的资源整合。
包括我们也在说在这样的激烈的竞争情况下，我们作为一个合资企业是否还有自身的优势？这也是今年一年我们在探讨的关键点，我们的核心竞争力到底在哪里？
我们重新盘点自身，我们有着巨大的影响，我们有着自己的品牌，有着非常成熟的研发的体系，我们有着非常资深的人员，同时最关键的有在座的各位，我们有着华域企业以及所有长期合作的供应商合作伙伴，因此我们需要依托大家来应对当前的市场竞争情况。
再来看一下我们对于整个目前的形势，我们对供应商战略的重新反思和思考。首先第一点德国大众作为最全力转型电动车的车企，同时在今年的4月份上海车展提出了in china for china的整个战略落地，虽然内部我们也会抱怨说这样的战略落地的速度会太慢，但是与其去抱怨不如深度拥抱。
我们最重要实现的目标当然是1+1>2的战略合作伙伴。我们今年一年都在致力于去寻找这样的战略合作伙伴。我们当时考核了大概四个维度的能力，简而言之首先是本土的研发能力，其次是垂直一体化管理能力，还有快速响应能力，再有战略整合能力。考虑四个维度方向，我们精心挑选出了约40家战略供应商，我们希望能够通过他们建立长期合作的稳定关系。
下面有几个小点，接下来会一页一页的展开。
首先是design to cost，这对于我们合资企业而言是一个非常大的转变。
第二点是战略集成供应商Tier0.5，这个也是应贾校长的要求，我们对于整个供应链的一些思考。
第三是本土化的供应链网络。
首先第一点这是我们内部的工作图，我们也直接拿过来了。左侧是我们大众体系一直用的定点方案，也就是我们会对整个所有的零部件进行非常深度的研发，我们内部叫做last half，这个所有的定点资料是非常详尽的，有些甚至达到上百页，我们要求供应商完全按照我们的研发方向去进行落地制造，而且我们非常善于的是在这样的技术方案上找出最优的报价方案，但是在目前的情况下，我们在进行往右侧的转移，在我们下一代的中国的电动平台的产品上，我们将完全践行右侧的方案。
用这个最新的方案，它的差异点在于希望我们的合作伙伴能够更早期的介入我们整个的开发体系，利用大家的优秀的智慧和经验值帮助我们群策群力，实现我们最优的竞争力的技术方案。同时我们希望关注用户价值和体验，最最关键的是缩短研发周期。通常德国大众的标准产品研发周期是54个月，这样的研发周期完全不符合中国市场的竞争，所以我们现在要求是缩短到两年的时间。
我们传统的询价情况是我们希望能够找到每一个子零件的最优报价状态，以简单的例子而言，像座椅的发包，这一点可能跟沈峰总说的是有点点反向的。我们一个传统座椅询价正常情况下是把它拆散成若干个散件，包括座椅骨架、头枕、面套以及中央扶手全是拆散包，我们可以寻到最优方案。