接着，大众公司在2007年发布了汽车模块化的生产升级版本——“平台战略”。就是将原来的汽车总成模块与战略车型平台相结合，实现更高效的设计集成和更低成本的生产制造，先后推出了三个主要的生产平台，分别是MQB、MEB和 MLB，分别适配纵横兼容、横置引擎和纵置引擎发展平台。这些车型平台适配模块化设计，可以在不同的车型上进行灵活组合和调整。
德国大众的模块化加平台化的全球化发展战略可以总结为内向型的全球化发展思路。就是德国大众在德国总部闭门完成了先进的技术封装，横块整合和平台规划之后，便把自己的车型产品发送到遍布全球的合资工厂进行生产制造。把汽车产品开发的先进性和集约化与生产制造的本地化结合起来，以形成自己在全球化发展中的竞争优势。而本地化的合资公司和制造企业并没有多少产品发展层面的话语权。虽然截止到2023年德国大众在全球18个国家内拥有45间制造工厂，但是，总体来看，德国大众到目前为止，对它们基本上都是单向的产品技术输出，本质上实行的是一套封建割据的闭环管理体制。
德国大众汽车借助这种强势的全球化战略，从2016年至2019年把持了4年的世界销量冠军。
德国大众这个看似完美的发展模式是建立在保持自身先进性的基础上的。在理念上渗透着浓郁的工程师思维方式，也体现出了很强的产品技术血统的排它性。从技术研发、技术垄断、生产制造以及技术革新等环节来看，德国大众都具有很强的封闭性，是在凭一己之力推进全球化的发展。所以业内一直有种观点认为德国大众的全球化发展战略是一个封闭的体系，没有与本地巿场深入融合，没有形成双向输出和互动发展，所以它还并不是一个真正的全球化企业。
德国大众面临的一个重大潜在风险是，保守的欧洲、固化的体系和狭小的市场，并不能持续的支撑大众汽车技术的先进性。在新的发展时期这一模式所要面临的问题是——如果德国大众自身的观念和技术落伍了怎么办？还怎么引领世界汽车发展潮流？所以一个更加开放的全球化发展模式就呼之欲出了。
以丰田汽车为代表的中级阶段
从2010年至2020年左右，汽车产业全球化发展进入到了中级阶段。这一阶段以丰田在2012年推出TNGA全球化生产模式为主要标志。TNGA是一个涉及汽车研发、设计、生产、采购等全产业链价值在内的创新体系，是丰田汽车公司开创的全新的“造车理念”。无论是出于被迫还是主动，日本人首次在汽车产业全球化发展进程中，体现出了难得的开放性。
简单来说， TNGA计划有三个主要特征：一，在全球范围内建立包含汽车生产制造上中下游的全产业链的开放体系。二，全球搭台，择优而从，吸纳汇聚汽车技术研发和生产制造的顶级智慧和优质资源。三，全球采购，择低而从，筛选、打造出物美价廉，安全可靠的全球供应链体系。简单来说就是上量，汇智，降本。
依托遍布全球24个国家和地区的数十家研发、生产基地，丰田的TNGA计划取得了巨大的成功，并且帮助丰田汽车在2020年一举超越大众汽车，重登世界销量第一的宝座，并一直保持到了2023年，追平了大众汽车连续4年世界销量第一的的记录。
很显然，丰田对大众的超越，是得益于实施了更加彻底的全球化模式。这两种模式之间的理念差距是代差级的。
那么丰田TNGA模式的缺陷是什么呢？如果说德国大众汽车的全球化路线的问题在于自我和封闭，丰田TNGA模式的问题则在于私心和分散。全开放式产业链的TNGA模式对丰田的全球汽车产业整合能力和发展方向把控能力提出了极高的要求。如果要继续成为全球汽车发展的领先企业，那就要求丰田公司必须具备全球视野和全球担当，让自己的汽车产业发展严格按照科技发展，经济发展和市场发展的自然规律和本来面目办事。不能过多的受制于非产业发展因素和自身的地缘因素，从而真正客观的预见世界汽车产业发展的未来趋势，尊重世界各区域市场的本质差异，理性和包容的对待未来汽车的多种技术路线与发展模式，能够真正做到海纳百川，顺势而为。但是恰恰是这一点成为影响丰田汽车未来继续占据世界领先地位的隐患。
为什么这么说呢？
丰田汽车发展的中枢龙头在日本总部，丰田汽车很难挣脱固有的思维模式，而日本的政治经济环境也不允许丰田能够主动摆脱这种日本优先的原则。所以丰田汽车的全球化总是要立足日本的政经现状和市场、资源现状，首先要为日本的利益服务。这一与生俱来的本土局限性会成为阻碍丰田进一步加强全球化发展的重大障碍，也是阻碍丰田引导世界汽车发展潮流的天然缺陷。这种缺陷造成了丰田公司更善于精益求精的生产汽车，而很难从全球视角与时俱进的定义汽车。比如丰田公司对待电动汽车的态度就缺乏世界格局和未来前瞻。比如对于某些专利技术的过于执着，无异于对人对己双面筑墙，作茧自缚。比如对汽车智能化趋势的产业变革认知，依然缺乏足够的敏感度，灵活性和深刻性。
总之，丰田公司的TNGA战略没有牢牢的依托中国这个勿庸置疑的世界最大的汽车研发生产体系，产业变革中心和第一销售市场。不认同中国汽车产业和市场核心主导地位的TNGA计划注定是在发展战略、能源选择，产品研发、成本控制，产业链布局等诸多方面存在一些深层次悖论。
深深的忧患意识成就了丰田TNGA全球研发制造的开放战略，但是也给它留下了沉重的思想负担。是成也萧何，败也萧何。所以丰田公司接过德国大众的接力棒，只能领跑完汽车产业全球化发展历程的中级阶段。那么接过丰田公司这一棒的又是谁呢？
以特斯拉为代表的中高级阶段
毫无疑问，接棒的是当下如日中天的特斯拉。特斯拉把汽车产业全球化发展的模式推进到了中高级的阶段。
马斯克身体力行一马当先，全力推动特斯拉引领全球汽车电动化浪潮。
首先在很短的时间内建立起了建立庞大的全球供应链，从世界各地的供应商购买零部件和原材料，以确保生产线的顺畅运作。
其次，不断推出具有普适价值的类型化、工具化的新车型。极致开发市场潜力，使得每一款车型都具有巨大的销量。
第三，特斯拉的领导人马斯克具有更大的产业发展观和全球发展观，能够摒弃陈旧的专利思维而开放设计源代码，与全球分享技术成果，从而有力的推动了整个电动汽车的产业发展，迅速降低了这个一新兴产业的运营成本。而这一切又反哺了特斯拉，使之受益匪浅。
第四，在全球主要市场建立产能巨大的超级工厂，通过集约化运作，实现规模化效益，使得产品物美价廉，极具市场竞争力。
第五，特斯拉在全球范围内建立了一系列厂商直营销售和服务中心，在简化流通环节大大提升了经营效率的同时，也为消费者提供了便捷的支持和服务。
最后，庞大的销量反过来又促进了全球供应链的优化和进一步的整合，使得特斯拉获得了巨大的产业链优势，进入了一个良性产业循环。
到目前为止，特斯拉在全球范围内共建有6大工厂。分别是位于美国的加州，德州，内华达和纽约四个工厂，以及分别位于上海和柏林的两个海外超级工厂。以这样的生产布局，分别对应开发美洲、亚洲和欧洲市场。
以上海超级工厂为例，为了充分依托中国的成熟汽车产业链和发达的工业配套机制，以降低上游供应链成本，提高生产制造效率，特斯拉根据与中国达成的合作协议，把全套的供应链放在了中国。完美的走出了一步借鸡下蛋的高招，特斯拉上海工厂目前的年产能已经超过了75万辆，这是特斯拉全球效率最高和产能最高的超级工厂，产品主要供应中国和亚太市场。上海工厂的产能依然可以根据市场未来需求的增长而不断提升。
与丰田公司不同，马斯克的特斯拉真正具备了全球视野，基本能够按照全球化的客观发展规律来办事。可以做到以获取生产经营效益最大化作为全球发展战略的最高原则，相比于德日汽车企业，特斯拉的发展战略受到的非商业因素影响最小。这就使它在面对汽车产业能力和工业配套能力最强的中国市场，能够在商言商，做出理性的判断和选择。充分信任，全力投入，而不会有太多的思想负担和后顾之忧。