关于G50为什么卖不好这个问题，大家都已经说烂了，这里我们就不再赘述。只能说，上汽大通MAXUS用实际行动诠释了“技术升级难度大是掣肘‘商转乘’企业发展的重要原因” 这句话。类似的佐证还有很多，比如当年闹得沸沸扬扬的气温传感器缺席，还有G10身上那台怎么也修不好的变速箱。
而从另一方面看，上汽大通MAXUS初期的路线规划也是导致品牌发展失利的重要原因。当初D90 Pro走的是硬派SUV路线，这本身就是需求不大的领域，在品牌影响力屈指可数的前提下，上汽大通MAXUS贸然切入这个小众市场，当然容易吃闭门羹。此外，被寄予厚望的D60并不具备过硬的产品素质，要知道它面对的可是哈弗、吉利、奇瑞这些强大的对手，回过头去看，你甚至很难帮D60找出一个实打实的卖点。所谓“不怕不识货，就怕货比货”，有了对照消费者自然选择用脚投票。
有趣的是，在乘用车领域频繁碰壁的上汽大通MAXUS，在商用车市场却依旧活的出彩，哪怕是在疫情、供应链紧张、缺芯等负面因素交杂的2022年，依旧能够逆势而行，贡献了多个自主品月度销量第一。
毫无疑问，上汽大通MAXUS并没能让剧情往预设的方向走。既然谈到了这里，我们想顺便探讨一个容易被外界忽略的关键点：上汽大通MAXUS的C2B模式。
网上有一种论调，说“上汽大通MAXUS的C2B模式是成也萧何、败也萧何”。暂且不管其中的真伪，首先得承认的是，这套C2B模式给汽车行业带来了极大的变革，其意义不亚于福特T型车流水线生产和丰田生产方式，某些厂商甚至将其视为品牌发展的灵药。
灵不灵，得看你摆放在什么位置，如果是想以此为核心来谋求品牌的增量，那么结果很可能让人失望。还是以D90为例，当初打着“C2B”的名号征战沙场时，D90为上汽大通MAXUS带来的整体销量共享率仅为9.01%，而在此之前，这个数字是7.04%。也就是说，看起来逼格满满的“C2B”并没能提升品牌在终端市场的吸引力。
其实上汽大通MAXUS的出发点是好的，C2B模式把「卖点」的主动权几乎都交给了用户，让用户自己来定义产品的内容。打个比方，这就好像选秀节目，观众是可以用手里的选票为选手打Call的。但唯一的问题是，汽车这类大宗商品有着较高的专业门槛，用户很难以一个成熟参与者的身份完成产品的合理化定制，比如配置一项，普通消费者基本搞不清配置之间的上下游关系，最终的产成品自然也很难可靠，此前还因此出现过“车辆无法总装”的乌龙事件。虽然，后续上汽大通MAXUS进行了相应优化，但凭心而论，C2B模式对大多数人来说仍然不是一个友好方案。
当然了，对上汽大通MAXUS本身而言，C2B模式也算不上一个友好方案，毕竟这对品牌的供应链、生产线、渠道链及IT架构等都有很大的挑战。或许，上汽大通MAXUS的连年亏损，C2B模式的功劳也不小。
那么有没有一种可能，把C2B模式再进一步优化呢？其实是可以的，威马就是一个很好的例子，其采用的C2M客制化模式，粗暴来看就等于C2B模式的简化版本，用户可以在有限的内容里完成合理的自定义选择。换句话来说，“选择困难症”和“准入门槛”都被威马给Pass掉了。于情于理，这都值得上汽大通MAXUS学习。
还有一点必须注意，就是定制化模式的利润空间。按行业的观点，推进定制化的一大前提是“单车利润要足够高”。这是个什么概念呢？以法拉利和保时捷为例，旗下产品的单车利润分别达到了62.2万元和11.9万元，这就能称之为“高”。