根据公司的宗旨和目标，沃尔沃发布了电气化愿景，制定了中长期目标，中期目标是到2025年，年销量的50%是纯电动汽车、50%是混合动力汽车，50%的纯电车型将通过线上直售，EBITDA（税息折旧及摊销前利润）达到8%-10%，单车二氧化碳排放量下降40%。
制定目标之后，如何去实施这个目标？领导力在达成目标和企业转型过程中起到了重要作用。
“首先，领导力要很清楚企业愿景在哪。”李海说，我们的愿景是为人们打造出个性化、可持续和安全的畅行无忧的出行方案。
有了领导力，还要有一套行之有效的执行工具。李海分享了他已经用了三年的“法宝”：用一个称作OKR的工具，英文全称Objectives and Key Results。
OKR不是像KPI这样的绩效考核，而是绩效监督和改进的工具。
李海介绍，管理层会定期投票，确定一定时期内确定不是特别紧急、但是非常重要的若干项目，跨部门打破部门区隔，同时采取从上到下和自下而上的双向选择，每周在公司天井用Standup meeting（站着开会）的方式按照OKR的流程复盘、推进。
“谁愿意做，谁主动举手。”李海说，Standup meeting是让全公司的人都看到当前在做什么、实现透明化，“每次都会发现有很多员工积极参与，因为他能看到这是一个学习、锻炼、成长的机会”。
OKR强调的是一种新型领导力培养方式。
在新形势下，在转型的旅途中，强调的是一种新型领导力培养方式。它的“新”体现在不光要去教、去辅导，还要去启发。
“我不会告诉你应该如何去做，但是会启发你如何做。”李海说，这带来的效果与影响力是超乎想象的，是能够激发每个人内心想法的。
在新的宗旨和愿景下，沃尔沃调整了组织架构，全球物流和采购部门合并，李海的职务也跟着发生了变动，从负责亚太区的采购变为一并负责该区域的采购和物流。
沃尔沃全球采购与物流部制定了自己的目标：打造一个全球有竞争力的、可持续的、韧性的价值链。
在2022年经历了疫情、缺芯等挑战之后，所有车企的当务之急是需要迅速打造一条高韧性供应链。
过去三年，疫情防空和芯片短缺让车企处在救火状态。“从短期救火过渡到防火，这个时候对供应商要做出韧性要求。”李海说。
他认为，2023年疫情过去了，但政治冲突、原材料问题、欧洲能源危机、通胀等挑战仍会继续，对未来发展形成挑战。尤其是沃尔沃的销量有1/3出口海外，去年中国新能源汽车出口井喷，造成主机厂海运资源特别紧张。
他提出了三个应对之道：第一，优化供应商的制造基地，包括提高本土化程度、项目清单上的所有供应商都需要在主机厂24小时400公里供应半径之内。
第二，打造一条端到端可塑性的供应链，掌握从上游原材料到进入工厂整套供应链的所有数据，以便实时跟踪、实时调整，做到可视化物流。
此外，还要求供应商能够培养在非常时期闭环生产时，拥有灵活的跨线柔性制造能力。
“从上游到供应，到消费端，整个供应链完全打通，有任何一个环节出现问题或者有变动，马上就会解决，不会让生产受到影响，这叫高韧性。”李海说。
第三，做到整个供应链的可持续发展。
沃尔沃的长期目标是到2040年实现碳中和，前述中期目标到2025年单车二氧化碳排放量下降40%，分解到供应商头上，需要整个供应链降低25%的二氧化碳排放量、使用循环材料的比例需要达到25%。
以沃尔沃新版S90的天窗供应为例，公司和供应商计算生产天窗从原材料到成品的碳排放量，算完之后两边核对这些碳排放会折合成多少成本。“2023年在这方面要求会越来越高。”李海说。
要成为沃尔沃的供应商，需要“过五关斩六将”，李海列举了六个门槛：可持续、交付和产能、质量和量产、是否拥有最先进的科技、韧性、成本等。
这六个（门槛）过了之后，还不一定能成为沃尔沃的供应商。
“这六块都满足以后，要做最后一块甄别，就是和供应商有没有反应。”李海说，他会把供应商管理层叫过来坐下来聊一聊，“有的供应商特别牛，但是他跟你没有化学反应，他不会帮你。一定要有化学反应测试，（看）大家想的（是否）都是一样，那种气势能感觉到。这个感觉特别重要。”
他强调，沃尔沃和供应商的关系不是甲方乙方关系，会为供应商赋能，提供韧性交付能力的支持和培训。
2月25日下午，阳氢集团董事长、原上汽集团副总裁、总工程师和上汽工程研究院院长程惊雷围绕“新汽车与产品战略”与铃轩3期学员交流。
中国的新兴企业和供应链企业一定要睁眼看世界、闭眼想未来，程惊雷提出，“未来的汽车产业发展，千万不要光看量，现在更多看价值需求，以及未来价值延伸的可能性”。
未来的汽车社会会是什么样？未来汽车行业的新趋势是什么样？
未来汽车社会，科技进步将驱动时代的演进和商业形态的变革；技术的发展和跨界融合，将使汽车的功能角色和商业模式发生巨大改变；新一轮科技革命驱动汽车产业加速变革，以“点到点的出行”作为基础功能，主要价值为围绕“出行目的+生活内容”交互的载体；传统OEM和新势力都已经将“新能源”和“软件”视为“新汽车”的核心战略。
程惊雷认为，未来汽车社会从人对车的需求、支撑体系、代表车型方面，都出现了变化，而汽车革命性的转折点是手和方向盘关系的改变。
整个汽车产业，从机械时代发展到70年代的电气化时代，到了2002年开始酝酿汽车新的转型，电子化时代、数字化时代开始。由于移动互联网的高速发展，在2014年左右汽车行业数字化的内涵和内容开始逐渐呈现出用户有效提供的特征。
在这个过程中，基于汽车和交通的创新尝试不断，但商业模式探索与技术发展如何整体推进？
程惊雷认为，商业化路径要求三个要素，第一必须要有新一代汽车。“也就是现在的汽车产品定义将发生天翻地覆的变化，不是底层逻辑发生变化，安全经济可靠仍是底层逻辑，（变化的）这是商业规律。”
第二需要解决5G化。程惊雷认为5G时代的赋能最终的落脚点在互联网和汽车上。“5G时代成熟以后，我们认为时间在2025左右，基于数字交通解决方案不断迭代，使得驾驶行为和车辆安全真正符合汽车安全管理规则的自动驾驶才有可能落地。”
第三创新金融模式。传统的汽车金融模式发生变化，将来更多汽车资产管理、汽车使用商业模式这两者要打通。
程惊雷说：“整个汽车和交通的创新，新的技术必须打造出新品类产品，同时必须要创造新的商业模式，如果这三者之间不能高度耦合的话，那这些投资下去基本上是无效的。”
作为未来汽车社会主角的“新汽车”，需要具备哪些要素？
程惊雷认为，新汽车要素之一是整个汽车产业链都在推陈出新，催生新的产业业态。
在可预见的时间窗口内，部分出行服务平台取代传统经销商成为面向用户的关键环节，并将占据价值链高端地位。
在“汽车四化”（电动化、网联化、智能化、共享化）趋势作用下，汽车产业链和价值链将发生颠覆性变革，部分整车厂将变为第二层次的设备供应商，在面向客户的出行服务平台和拥有核心技术的技术平台之间夹缝生存。
新汽车要素之二便是创新技术催生车路云一体的智能交通体系架构。
那么，新汽车会采取什么样的产品战略？程惊雷以大众集团为例剖析整车的平台化架构方向。
大众集团从早期的PQ平台（其模块化零部件通用性主要集中于同一级别的车型，比如Polo、高尔夫、帕萨特），2012年，引入了模块化横向矩阵MQB平台（做到更大范围的跨级别车型零部件通用化），2020年之后进化为MEB平台（将电池及轮毂电机融入其架构，可支撑多种车身形式和整车尺寸级别，续航里程可通过电池组的数量进行选择 ），再到MEB尚未站稳2021年7月即发布SSP平台——该平台将是一个集纯电动、全面互联和高度可扩展性于一身的全新汽车平台，也将对其他汽车制造商开放。
此外，他认为未来“软件定义汽车”背后有两句话，一句是软硬解耦，另一句是软硬商业分离。
他特别强调了软硬商业分离。“将来的汽车的架构是什么？很简单，就是三层硬件架构乘以三层软件架构。谁把3×3的9层架构搞明白了，谁就是将来的老大。”
未来最好的状态是什么？
最好的状态是供应链企业能够快速提供差异化的产品解决方案，让整车厂能够在用户面前取得差异化的体验。此时，整车厂能够帮助零部件企业来树立其在行业的领先地位。
程惊雷说：“这就是相互赋能。底层逻辑是什么？就是PK。PK成本很重要，但对车厂来说，成本跟价值永远是先谈价值再谈成本，没有差异性价值的时候就是只看成本。”
一直妙语连珠的程惊雷简介了现在的事业：用甲醇低温重整，现场制氢发电，快速布置低成本的产氢加氢系统。
其结束语似一声“惊雷”：“我的工作如果做得比较合理健康的话，我希望在不久的将来，彻底消灭电动车。”
2月26日上午，时任奇瑞汽车股份有限公司总经理助理（现副总经理）、奇瑞汽车营销公司总经理、捷途事业部总经理李学用分享主机厂怎么卷。
在行业“往死里卷”之际，李学用先谈了他对行业发展趋势的认知。
首先，行业回归本质：产品+价格+服务。
“虽然有的企业也是我们的好大哥，我想说的是当价格降到一定程度的时候，不管换电什么服务都不香了，因为差那么多钱，为什么我要去买你那个。所以我想说的是，到了最后决赛产业的时代，就是你本身的产品定义。”李学用说，产品本身定义的时候就决定了成本，极致的成本能力体现在价格、销售和服务上。
2023年，随着年初特斯拉降价一枪打响，“我们认为是进入了决赛的元年，三年见成效。我觉得三年能活的就活了，三年活不了的就没有了。”李学用如此形容当前的局势，“尤其特斯拉降价。去年、前年都是新能源涨价，今年你看谁敢涨，形势就摆在这。”
他预测到2025年，只剩下6个玩家，头部六强将占据90%以上的市场份额。
“当然这六家可能是六个集团，每个集团下面可能会有五个品牌左右。因为它要满足纯电、混动、燃油，各个市场的需求可能有五六个品牌。”李学用说。
他也预测了2025年国内市场油电混的比例。
作为新实力的代表，奇瑞的预测和新势力的不太一样，届时油：电：混=40%：30%：30%。
他认为消费者才不会弄清楚什么是插混和纯电，只认为插混能够插电的就是电车，不能够插电的就是油车。“可能对我们干技术的人来讲，这个认知好像偏差很大，但你不要管，消费者要的不是你认为，消费者要的是‘我认为’，‘我认为怎么样就怎么样’，你没有必要去教育消费者，你要做的是迎合消费者把车卖好就行了。”
和铃轩3期第一模块的所有导师一样，李学用认为以前神一样存在的合资品牌在走下坡路，“因为一个企业的势是核心，当你的势在往下走的时候，你要费尽九牛二虎之力，一定要最快地扭转，一旦扭转不了，一直往下走，你根本止不住，因为后面就不是你说了能算的。这两年来讲，这个势对中国品牌有利。”