1956年，尹家绪出生在重庆的一个普通家庭。11岁时，其父去世。作为独子，他高中毕业便被招进重庆渝州齿轮厂，成为一名工人。此后，尹家绪从基层干起，开过铣床，也做过钳工，3年后被调到厂团委。1995年，尹家绪担任重庆渝州齿轮厂厂长。
1995年，对长安汽车来说是极不平凡的一年。
这源于1994年底，中国兵工“四大明星企业”中的长安机器厂（生产汽车）和江陵机器厂（生产发动机）实现“强强联合”，组建了长安汽车有限责任公司。
组建之初，由于企业文化、管理机制的差异，以及领导班子的合力不强，长安汽车的发展陷入了泥潭。
1996年8月，尹家绪被调到长安汽车协助工作，挂职常务副总经理。1998年7年，尹家绪正式成为长安的第四任总经理。
客观来说，尹家绪接手的长安汽车正处于最艰难的时刻，它已经从微车全国销量第一滑到第4名，被五菱、哈飞、昌河等反超，而且累积亏损14.5亿元。因此，说尹家绪是“救火队长”，一点也不为过。
走出困局
用火一样的激情去工作，一直是尹家绪的姿态。面对困境，时年42岁的尹家绪率领新一届领导班子团结协作，锐意进取，为企业的改革带来了少有的活力。
针对新产品开发滞后、产品质量不过关、销售策略过死、产品成本过高、规模效益低下、管理差距太大、干部作风不硬、精神状态欠佳等问题，尹家绪实施了“新品、精品、成本、营销、人才”等“五大工程”。
为了让长安汽车迅速走出危机，1999年7月20日上午，尹家绪甚至将所有的工段长叫到广场上，当众砸毁有质量问题的5辆汽车和10个车身，用铁腕抓质量。经过一年多的努力，长安夺回了微车第一的位置，一年半不到长安就扭亏为盈。
“五大工程”的成功运作，给长安汽车带来的最直接的变化是产品结构的变化。具有20世纪九十年代末期世界先进水平的“长安之星”和“长安雪虎SC6370多功能客车”等一系列新车型的相继问世，使长安汽车不仅摆脱了位居，还实现了重大突破。
2005年11月，长安之星第300万辆下线，在创造国内单车产量记录的同时，更是让长安汽车告别了生存危机。长安汽车连续保持30%以上的增长速度，已经与一汽、上汽并列为中国车企“三巨头”。
师夷长技以制夷
百年长安，就是在“师夷长技以制夷”的思路下发展起来的。在尹家绪的努力下，长安汽车发展成为拥有铃木、福特、马自达三家外资合作伙伴，拥有重庆、河北、南京、南昌4大生产基地的国内汽车集团。
然而，尹家绪并未躺在功劳簿上，更为长安汽车制定了自主为本的发展战略。
“汽车工业是国民经济的支柱产业，发达国家无一不是牢牢地掌握着汽车工业的控制权。但是，如果没有强大的自主开发和自主品牌作为支撑，就会失去话语权，更谈不上掌握控制权。”尹家绪曾这样说。
尹家绪的聪明就在于，一方面与福特、马自达先后建立起合资公司，以合资壮大长安整体的市场份额，另一方面又坚定地走上自主研发的道路，全力发展长安的自主品牌。
令人印象深刻的是，在与福特签订合资条款时，尹家绪坚持加上：“允许长安自主创新开发汽车”这一条。这里说的自主，并不局限在长安的传统优势领域——微车市场。
第五种模式
1999年，在中国汽车界还流行市场换技术的背景下，长安汽车就已派部分研发人员去意大利都灵深造。随后每年用近5%的营收投入研发，更是树立了长安汽车“自主创新”的战略纲领。
2004年，尹家绪将长安汽车的战略从“以微车为主”调整为“微车为本、轿车为主，发展商用、进军服务”。可见，在微车地位不动摇的基础上，长安加明确了大力发展轿车的总体思路。
在尹家绪的带领下，长安汽车没有模仿那些“先行者”们的自主之路，而是力图实践“第五种模式”，即“以我为主，自主开发”。
通过与国外知名设计公司的“联合开发”、合资道路中的学习借鉴以及自我能力的快速提升，长安走完了国际通行的开发流程中的所有环节，终于建立起了完整的设计规范，并基本确立了自身本土化的流程规范体系。
长安真正进行自主开发全新整车、全新发动机始于2001年的CM8车型，2002年开始CV9开发，2003年启动了CV6、CV7以及CA20发动机的自主研制。2006年，长安奔奔横空出世。从此以后，无数以“长安”命名的乘用车行驶在了大街小巷。