汽车行业是一个重资产行业，非常讲究规模效应，我们在中国已经有几万的用户基数，不管是传统的比例、客户画像，更重要的看到在车型的选择、配饰的选择上、他的优先、他的喜好是什么样的。结合在全国的这样一个数据基盘，我们把基本款的配置做优化，同时根据这几万客户给我们的反馈，把其他的一些配置做成选装，这样其实是提供了一个既保证了新奢设计和温暖科技，同时又给了客户更多的灵活的选择，这是我们做了踏踏实实产品的思考之后的决策。基础配置的优化叠加上选装配置的增加，我们对自己产品更有自信了，我们希望能够把基本的配置款稍微往下拉一个台阶，这样让更多的用户可以知道想去试一试smart。
但是同时保证我们品牌调性和科技实力又通过灵活开放的方式给到大家。此外也有一些特别版型，BRABUS性能版继续保留了，还有25周年特别版，然后还有铂金版，有一些个性化的用户有这个需求，我们都保留了，既兼顾了个性化，另外一个降低了入门车型的门槛价格，还是让更多的人拥有smart。
关于小米带来的这种所谓营销流量的打法。我其实是传统的汽车人，在汽车行业工作20多年，当时参加smart本身就是觉得想更多的学习，更多的自我突破。首先很尊敬小米这样的一贯的创业者重新入局到汽车给我们带来了新的玩法，我和我的团队其实也很关注，也不断地去观察和学习，但是我们不会说一味地拷贝，还是回到企业本身的禀赋和我们的管理团队风格，这还是要坚定。
当然我自己也在突破，也在学习，不管是说团队在做直播也好，然后包括我本人开通微博也好，但是在嘈杂的所谓流量和营销背后，我更关注的是反映社会或者消费本身的这种心理现象是什么，这种心理现象对smart来讲，有没有smart的方式去捕捉到这样的变化来去做调整，而不是一味地别人做什么我去做什么，这是我还要不断地探索和学习的一个领域。
对于smart和我本人来讲，没有什么特别多的历史包袱，我们是愿意不断地突破、往前去看。
提问：从品牌的层面来讲，smart到底是要做一个个性化的品牌，还是要做一个左右市场的品牌，两者在于做产品开发和产品定义的时候是有本质区别的，从品牌角度来讲这是第一个问题。第二个问题从打造产品来讲，整体的产品形态还是在一个小众市场里面，我们如何在一个更大众的市场里面做一些小的产品创新？
张明霞：品牌、产品是左右手，我非常认同这句话。回归到smart本身存在的意义和企业的使命，小而美，在汽车行业能有这样的现实存在吗？特别特别难。在燃油车时代，所谓的这种小而美是不成立的。
汽车是一个重资产的行业，它是要有规模的，要不然的话有很多成本等等。为什么要做这样的一个全面的转型，为什么奔驰和吉利这两个股东要联手，焕新之后smart绝对不仅仅是小而美，通过一些科技的加持，通过一些供应链的规模效应，能够让我们保持调性和设计，同时又能够下探一点点，让我们能够有一些有意义的市场份额，让品牌能够有自我造血的能力。通过“4年4款车”拿到有意义的市场份额，希望跟原来燃油车时代比，smart能够再去扩大市场份额，保证投入产出比是一个更高效的、而且更有意义的，这样我可以有足够的精力，再去做我的自研，再去做新车型的开发。
我和我的团队希望能给两个股东有答案的，目前通过smart精灵#1和精灵#3，全球累计近8万辆。接下来欧洲会加速，欧洲smart精灵#3也上了，包括在海外市场会有更多突破。
小而美是残酷的，我们希望能够在中间找到平衡点，既坚持品牌调性又能扩大市场份额。第二个问题，在产品调性上，smart精灵#1和精灵#3初见成效，那全新smart精灵#5概念车为什么要做的更大，为什么要进入一个豪华中型SUV市场。它的适用场景更广、同时面对客户的机会也更大、不管是男性、女性，我们都希望通过全新smart精灵#5，后面我们还有第4款车，我们要进入更多的新的细分市场，希望能够拿到更多的量符合我们原来的商业计划和预期，这样我们能够更好的自我造血，这是很考验我们智慧的一个题，这里面有我们自己的思考，但是也有市场竞争环境的不断变化，如何做一些战术上的调整，又不影响原来大的战略的方向。
提问：现在的价格战愈演愈烈，您怎么看现在市场的价格战，然后这个价格战对咱们的影响有哪些？咱们做了哪些措施去应对？
张明霞：第一个是积极面对，比如焕新smart精灵#1和精灵#3，这就是积极面对。
第二是不要慌，我们也没有在去年做很多很盲目的动作。今年一季度积极应对这个动作不是一天两天形成的，我们从去年开始思考到现在焕新产品配置，已经非常快了。这背后也是要归功于D2C直销代理商业模式，我们通过拿回来的这些信息，比如客户直接给的反馈，做更好的服务、更快的产品定义。
